4P战略管理股权文化一体化咨询方案

【案例】SL集团股份有限公司组织优化管理诊断报告和建议书

 
 
 
 

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摘要:统筹管理:产供销研统一管理,进行配合协调 快速反应:二级决策中心,能够对市场作出快速反应 激发活力:利润中心,有压力,也有动力,有利于激发活力。... [查看详细]

【案例】SL集团股份有限公司组织优化管理诊断报告和建议书
集团事业部的优劣势分析

优势:
统筹管理:产供销研统一管理,进行配合协调

快速反应:二级决策中心,能够对市场作出快速反应
激发活力:利润中心,有压力,也有动力,有利于激发活力。


劣势:
权力失控:事业部成为二级决策中心,集团如果监管不力,容易引发风险
组织层级过多:虽然一般决策的层级少了,但部门设置增加,成本和资源耗费大。


当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户、市场和产品开发的部门,组建事业部,以提高企业应付市场变化的速度和能力,避免“情况”层层汇报,“指示”层层下达的运作。
【案例】SL集团股份有限公司组织优化管理诊断报告和建议书

集团和事业部的定位和管控主要
集团:
定位于战略决策中心,投资中心
负责事业部的业务战略,包括3-5长期业务战略规划目标,年度经营计划等。
负责事业部的投资项目的立项、可行性研究等管理
负责集团及事业部的财务预算,成立结算中心,监控事业部的财务支出。与事业部在财务审批权限上进行明确。
负责事业部中层副职以上人员的任免和考核、工资总额、人员编制、高层考核。
负责集团和事业部整体的品牌规划,定位研究,制订并执行年度市场品牌推广计划。综合使用广告、活动推广、公关活动等方式,控制费用。
负责基础研发工作


事业部:
定位于运营决策中心,利润中心
负责实施集团制定的业务战略,统筹管理产供销研的具体运营工作
负责对子公司生产计划的下达,及时满足市场需要
负责产品的质量管理,对加工厂和所属子公司的产品进行产品检测,工艺质量管理。
负责产品原辅材料的采购。
负责新产品的开发,快速上市,抢占市场
负责市场、销售和物流工作。


咨询方案的优势和劣势
优势:
统筹管理,能够产供销研一体化运作,协调更加方便,避免以前销售、生产和研发互相推诿,及时满足市场需求。

快速反应,事业部是二级决策中心,对市场能够快速做出反应
激发活力,利润中心,有压力,也有动力,有利于激发活力
多平台运作,有利于提升业绩,迅速提升规模
员工支持:调查问卷2-34显示,82%的员工认为成立独立经营和核算的事业部对集团发展有利
较好的时机:外部和内部压力,以及战略要求推动SL进行组织变革,以获取更快的发展。
渠道共享性差:奶粉、液奶和酸奶的渠道共享性差,有利于迅速将业务做大

劣势:
权力容易失控:事业部成为二级决策中心,集团对事业部的管控水平更高,如战略管理、品牌管理,人力资源管理,财务管理等等,这方面经验缺乏,管控不到位,容易出现失控,引发风险
事业部管理经验少:事业部领导需要具有综合管理能力,原有的职能管理都是专业化管理,经验需要积累。
部门设置增加:虽然一般决策的层级少了,但部门设置增加,成本和资源耗费大
人才储备:成立多个事业部,需要增加很多管理、技术和营销人员,需要SL的人才储备丰富。
利益重新分配,工作习惯改变大,导致阻力大:组织变动比较大,容易出现震荡,一方面员工尤其老员工已经习惯了原有的架构,初期可能不适应新的架构,会产生比较大的阻力。另外也会带来一些利益的重现分配,也会产生阻力。
销售权的收回:目前有很多子公司都有乳饮料、液奶和酸奶的销售权,都有自己的利益,会触动这些利益
资产和设备的划拨:由于变动比较大,比如检测设备、仓库等等的划拨都是比较复杂


咨询方案的注意事项
公司的决策层一旦下定决心,就要坚定不移地推行,不能考虑后路,一旦回头,就会前功尽弃。
事业部总经理人选最好由公司高层领导任职,避免集团高层对事业部管控和干涉过多,不能充分授权,不利于事业部制优势的发挥。
确保事业部能够充分授权,事业部成为真正的二级决策中心,集中精力发展好业务。
确保事业部的管控合理,不能失控,管好战略、投资、财务、人事
事业部的内部运营也是一种职能制管理模式,需要克服职能制的弊端,充分授权,减少层级。
注意在实施方案过程中要加强与员工的沟通,同时要充分激励,让员工看到组织变革的好处。


咨询方案的选择
一步到位
优点在于一揽子解决方案,虽然变革力度大,但后续问题少,集团层面的组织结构也能够理顺关系。同时也体现了改革的决心,没有退路可走,只许成功,不许失败。
缺点在于涉及调整人员过多,变革初期比较混乱,产生很大的不适应。

分步实施
优点在于循序渐进,先试点,成功之后,再逐步推行,风险小。
缺点在于集团层面组织结构不顺,既有职能制管理模式,又有事业部管理模式,引发一系列后续问题,可能会导致事业部不能够真正实行。
 



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