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关于管理咨询的常见问题

 
 
 
 

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摘要:任何一家优秀的企业背后都离不开管理咨询公司的帮助。正如中国优秀企业的典型代表—华为技术有限公司,在其发展的过程中从来就不缺少管理咨询公司的身影。高峰期曾经有十几个... [查看详细]

关于管理咨询的常见问题
1. 如何正确理解管理咨询? 
答:管理咨询是咨询行业中的一个分支。现代管理咨询伴随市场经济而不断发展,历史并不太长。
管理咨询的主要使命是利用专业的管理咨询团队与企业经营管理团队相结合,通过研究、分析、研讨、培训等不同方式,帮助企业发现问题、解决问题,并推动企业进行必要的转型和变革,最终实现企业的可持续、健康发展。
需要特别强调的是,管理咨询和其他策划公司或点子公司有所不同。管理咨询注重经营管理的各个功能方面,强调解决方案的逻辑性和系统性,而策划公司则更主要集中在营销层面的创意策划。
管理咨询公司和市场上的培训公司也不同。培训公司主要还是以理念、方法的培训为主,并不提供具体的解决方案。而管理咨询公司除了在咨询过程中提供必要的培训课程以外,还要提供针对性的解决方案。

2. 企业为什么需要管理咨询公司的帮助?
答:任何一家优秀的企业背后都离不开管理咨询公司的帮助。正如中国优秀企业的典型代表—华为技术有限公司,在其发展的过程中从来就不缺少管理咨询公司的身影。高峰期曾经有十几个咨询项目同时开展,在5年左右的时间也曾经有5亿美元之巨的咨询费投入,才造就了其今天的辉煌业绩。
企业需要在不同的阶段需要不同的咨询公司提供帮助,主要因为:
第一, 岗位制约。企业内部的问题不容易被内部人准确客观的把握,正是“不识庐山真面目,只缘身在此山中。”因为内部人的立场、角度都难免受到担任职务的影响,在分析问题、解决问题的时候都不可避免的带有感情色彩,就难以做到客观、理性和公正,内部人对方案的公正性也会产生质疑,导致执行的效果打折扣。
第二, 信息制约。企业内部因为职能区隔明显,部门之间信息交互和深度沟通一般都不顺畅,没有任何一个部门或者分管领导可以全面的把握内部信息。即使是总经理和董事长具有职位优势,但是由于上下级管理关系,也会导致下属部门负责人并不会将自己真实的想法完全的讲出来,这样内部的信息获得就不充分。对于外部市场的信息获得同样由于企业内部分工和专业能力的差距,也难以收集到决策需要的相对完整的针对性市场信息,包括客户、竞争对手和产业政策等方面。
第三, 时间制约。企业内部的各部门负责人都有明确的工作任务要求,面对的大多数是紧急不重要或者紧急又重要的问题,还有上级交办的各种临时性任务,基本不可能有充分的时间来研究解决涉及到全局的经营管理问题,这样就很难保证解决方案的科学性和有效性。
第四, 方法制约。在企业经营管理的各个方面,包括战略规划、战略执行、组织变革、集团管控、人力资源、财务管理、供应链管理等都形成了比较系统的方法和工具,但是由于企业内部人员并非全部经过系统的培训学习,缺乏对一些管理方法、工具的理解和掌握,会导致经营决策质量不高和运营管理效率的低下。
第五, 人才制约。在企业内部,人才大多数还是从内部提拔上来的,很少接受管理方面系统的训练。当业务不断发展的时候,人才队伍的数量和质量都会出现供给不足,出现人才断层和能力断档,人才供应就成为制约。即使通过参加培训,了解一些概念、方法和工具,也很难在企业内部真正有效地推进与合理运用。
而以上五个制约企业的因素,恰恰是管理咨询公司的优势所在。优秀的管理咨询公司一般都会本着职业化的要求,坚持中立客观的立场,组织专业团队深入现场和市场,利用不同渠道获得的信息,运用系统的方法和工具,集中时间解决企业在经营管理等不同方面存在的问题并推动企业实施。

3. 一般在什么阶段选择管理咨询公司的帮助?
答:管理咨询公司既可以是企业的保健医生,也可以是企业的治疗医生。企业在不同的发展阶段,需要不同的管理咨询公司提供不同类型的咨询服务。
企业一般在外部环境发生重大变化、市场业绩持续不振、管理内耗严重、高层团队变动前后、重大战略调整前夕等等时点,都需要管理咨询公司提供针对性的解决方案。
也有企业在发展态势良好的情况下,未雨绸缪,为未来考虑,需要管理咨询公司提供面向未来的“保健方案”。

4. 应该如何选择一家适合的管理咨询公司?
答:选择一家适合的管理咨询公司,并不是一件容易的事情。
目前,中国市场上的咨询公司良莠不齐,口碑不一。部分咨询公司主要靠媒体广告和网络推广而不是依靠口碑获得客户信息,注重知名度的推广而不注重内部能力的建设,注重客户签单而不注重项目的开展,导致客户的满意度下降,也极大的损害了企业利用咨询公司的信心。也有一些以培训为主的公司,在根本不具备咨询能力的情况下,也大胆涉足管理咨询领域并轻诺寡信,结果不言而喻,甚至对簿公堂,也对管理咨询行业造成极大的伤害。
另外,企业对于咨询行业的理解还比较肤浅,掌握的信息也非常有限,往往迷信名气比较大的品牌,有的不能树立“管理投资”的认识,有的对咨询公司提出不切合实际的预期和要求,有的甚至采取超标的方式选择咨询公司,往往都很难选择到合适的管理咨询公司。
那么,应该如何选择到合适的管理咨询公司呢?
第一, 企业要对需要解决的问题有初步的判断。到底是需要解决经营方面的问题,还是需要解决管理方面的问题?是战略规划、战略执行、组织管控、营销管理、人力资源、运营管理、企业文化中哪一个专业领域的问题?是想阶段性的借助管理咨询公司,还是希望采取长期的教练式的方式?等等。
第二, 要在选择咨询公司之前进行面对面沟通。很多咨询需求可能隐藏在高层决策者的脑袋中,部门以及分管领导难以真正了解,只有保证前期1-2次的高层面对面沟通,才能识别出来真正的需求并建立高层之间的互信,对于后期项目的开展和实施都非常的重要。
第三, 根据问题判断和自身实力确定选择范围。比如是找一个国际化的咨询公司,还是一个本土化的咨询公司?是找一个区域型的咨询公司,还是全国型的咨询公司?是找一个综合型的管理咨询公司,还是一个职能型的咨询公司?是找一个注重规模的公司,还是找一个强调客户满意度的公司?是找一个名气大的,还是找一个低调务实的?这里的选择各有优劣,需要企业决策团队有所理解。
第四, 要明确选择咨询公司的要素并达成共识。比如行业经验、成功案例、方法工具、解决思路、项目团队、关键人员、咨询方式、项目时间、项目费用等多个因素。其中最重要的不是规模,也不是名气,而是项目团队(关键人员指项目总监和项目经理)的实力。包括识别问题的能力、解决问题的能力和项目管理的能力,以及类似项目的咨询经验,都会对项目的效果好坏产生直接影响。
 
我们认为招标不是一种适合的选择咨询公司方式,因为它完全违背了咨询行业作为知识密集型产业的特征,不能保证项目前期的高层沟通,不利于咨询公司对于咨询需求的深刻理解和准确把握,只能被动迎合招标文件的要求,最终损害客户的利益。
简单依赖名气选择咨询公司不是明智的决定。国际咨询公司不服水土的案例比比皆是,包装过度、言过其实的“大师”最终都逃不过市场的终极检验。
另外,市场上追求规模化的管理咨询公司基本上都是以“名义合伙”,实则“特许加盟”的方式开展咨询业务的。所谓的“合伙人”是在提前交付保证金的前提下,基本上是自行组建团队,自行开展业务,公司平台提取少许管理费,项目质量也完全依赖合伙人本人的能力与投入。所以,选择这样的公司,能否有满意的结果,多少有点碰运气的成分。

5. 金方略管理咨询能够提供哪些方面的管理咨询?
答:自2008年开始,金方略管理咨询的核心团队已经有超过9年管理咨询经验。金方略管理咨询具备严谨、务实的作风和注重思考逻辑的习惯。
目前,金方略管理咨询已经在顶层设计、战略转型、组织变革和机企业文化四大板块形成了完备的方法体系,也具有非常丰富的咨询经验。

6. 金方略管理咨询能够提供哪些方式的管理咨询?
答:金方略管理咨询在十多年的管理咨询过程中,不断总结、探索,目前针对不同类型的项目和不同规模的企业,能够提供项目式和教练式的管理咨询服务,也可以提供长期顾问性质的服务。
项目式的管理咨询主要针对的是咨询需求明确,内部有一定的管理基础,可以有效理解并实施咨询方案的企业。项目式咨询主要由内部诊断、外部调研、方案假设、高层研讨、修订完善、培训宣贯、辅导实施等环节构成。一般应该在3-4个月的时间内,采取项目组驻点的方式完成以上不同环节的工作。
教练式的管理咨询主要是针对咨询需求明确但内容较多,规模不大,内部管理基础薄弱,同时希望藉此机会提升内部人员管理能力的企业。教练式咨询主要由内部诊断、明确目标、开展培训、任务安排、过程检查、评比反馈等环节构成。对象多数为中小民营企业,可以设计在1-3年内帮助客户实现其业务发展和管理提升目标。
长期顾问的方式主要是针对已经提供过管理咨询服务的客户,彼此已经有相对深入的了解,可以由金方略管理咨询的项目总监级负责人参与客户的专业委员会或者董事会,以定期回访、参加会议和临时建议等工作帮助企业获得更好的发展。

7. 金方略管理咨询咨询项目团队是如何构成的?
答:咨询顾问团队的打造一直都是金方略管理咨询的战略重点,也是核心竞争力的重要组成部分。
在十多年的管理咨询过程中,金方略管理咨询已经形成一批高级合伙人、 合伙人和一支高级管理咨询顾问队伍。基本上是工科背景、管理类研究生毕业,并且具有丰富的中高层管理经验和管理咨询经验,在年龄结构、知识结构、能力结构和专业结构方面都形成了有竞争力的组合。
一个项目团队一般会有项目总监、项目经理(高级合伙人或者合伙人)、高级咨询顾问和咨询顾问共同组成。项目团队组建会考虑到与客户比较接近的行业或者专业经验,各位成员分别承担不同的责任和使命,共同完成咨询工作,达成咨询目标。

8. 金方略管理咨询是如何保证咨询项目质量的?
答:咨询项目的质量是金方略管理咨询的生命线。咨询项目的质量不仅体现为客户满意度,也体现为方案得以有效实施和最终业务的增长或者运营效率的提升。根据金方略管理咨询的总结、探索,主要通过以下方面保证管理咨询项目的质量:
第一, 准确把握客户需求。特别在前期项目洽谈阶段,务必要和客户的高层决策者进行必要的面对面沟通,才能做到“对症下药”、“有的放矢”。
第二, 精心组织项目团队。根据客户咨询需求和行业特点,组织具有一定行业背景和丰富咨询经验的复合式项目团队,必要的话也可以外聘业内专家参与关键环节研讨。
第三, 严格进行项目管理。针对项目关健节点,严格按照项目总体计划和双周计划,对内部项目组成员和客户方人员进行计划通报,推进项目按计划开展。
第四, 灵活运用多种形式。在项目开展过程中,要根据不同的阶段,采取启动大会、个别访谈、小组座谈、高层研讨、专家论证、情景模拟、敏感测试、培训动员、局部试点等不同的形式推进,增强客户方人员对于方案的理解,减少执行阻力,提升实施效果。
第五, 确保双方有效沟通。有效沟通在咨询全过程中至关重要,特别是项目总监与客户高层团队的沟通,以及项目经理与客户方有关负责人的沟通,包括高层团队的深度研讨,都会对提升项目质量有积极和作用。
 
需要强调的是,最终保证项目质量还需要甲、乙双方的共同努力,特别是客户方高层领导的关注和支持。

9. 为什么金方略管理咨询要强调建立“从战略到绩效”的管理体系?
答:我们在管理咨询的实践中,深刻的认识到企业本身是一个系统,战略、营销、组织、流程、人员、激励、绩效等要素相互作用,相互影响,才能最终达成企业的战略目标。
大多数的企业有一些模糊的战略,但是在战略执行体系建设中却是空白或者支离破碎;或者有一些营销的概念或想法,但是也难以和企业运营系统相匹配;或者有组织结构及绩效体系的雏形,但是和战略执行却没有关联;或者有严格的绩效考核,却和激励体系相割裂,等等。相互割裂的要素单独难以发挥作用,反而使得内部的耗散非常严重。
所以,我们强调“系统思考,针对解决。”就是围绕企业经营业绩的提升,首先要在战略上不犯错误,然后使组织结构适应战略和业务发展阶段的需要,将合适的人员配备到合适的岗位上,针对不同的岗位采取不同的激励措施,优化运营及管控流程,最终达成企业的战略目标。
“战略定成败,管理分盈亏。”“从战略到绩效”是金方略管理咨询多年管理咨询实践的总结,在战略转型、营销突破、组织变革和机制创新领域都已经形成的理念、方法和工具都是这一战略体系的组成部分。

10. 金方略管理咨询有哪些成功的案例?在哪些行业会比较擅长?
答:金方略管理咨询一直以来坚持“客户的利益高于一切”,追求客户满意,每年几乎都有超过50%的项目为老客户续单或者老客户介绍,这也是值得我们自豪的成绩。
在过去将近10年的咨询经历中,服务的客户有大有小,性质也有所不同。比如我们先后为包括倍杰特科技、南王科技、新技术集成、金牌橱柜、绿宝集团、合兴包装等多家上市企业客户提供过管理咨询服务。我们也先后帮助军鹏特装、伟志兴体育、皇家地坪等多家成长型民营企业客户突破发展瓶颈,实现了业绩持续增长。
值得称道的是,我们曾经为倍杰特科技提供了超过8年以上的咨询项目,见证了一家刚开始的企业一路走来,由小到大,由弱到强,发展成为未来最具潜力的自主品牌卫浴集团。
我们认为,企业经营管理的规律有相似的部分,也有不同的地方,经验或者教训都具有借鉴意义,所以不同行业的咨询经历反而有利于实现跨界经验的交流。

11. 金方略管理咨询的管理咨询项目是如何收费的?
答:我们认为,企业首先要建立起“咨询也是投资”的理念。因为经营突破和管理提升都会带来效益的改善及效率的提升,都是有回报的。所以,不能简单的从费用的角度来衡量其价值。而是要从未来发展的角度,加大在管理上的投资,尊重管理咨询的价值,才能有好的回报。
其次,我们建议客户要关注管理咨询的性价比。动辄几百万的聘请国际咨询公司的案例不在少数,得到的却是水平稀松的方案,甚至难以有效实施,确实让人感到非常痛惜。也有客户在咨询价格上斤斤计较,使得咨询项目几乎都是地板价成交,也会影响项目的投入和质量。所以,盲目追求高价格的国际公司和片面的压低价格都不是最好的选择,关健还是要找到适合自己的性价比。
我们不主张客户支付离谱的费用,也不会以低价取胜。

坚持为客户创造价值,以合理的收费提供超出客户预期的服务,才能赢得客户的信赖,才能建立更为持久的关系。



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