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实体企业集团化管控模式体系设计方案案例分析2020

 
 
 
 

标签:集团运营

摘要:金方略顾问对于国内大企业如何进行集团化运作的问题,提出了以整合价值链、架构重组、制度建设三大关键举措为核心构建集团管控能力的解决方案。通过科学、系统的解决方案得以... [查看详细]

实体企业集团化管控模式体系设计方案案例分析2020
 
一、什么是集团管控模式
        企业在发展过程中,总会遇到各种问题与困惑,金方略管理咨询咨询将通过科学、系统的解决方案得以解答,并将项目咨询成果辅导落地。
 
二、集团管控模式客户简介

       集团集卫浴、建材、新材料、产品检测等为一体,是中型的民营企业。
       近年来该集团营业收入呈逐年上升趋势,卫浴产品是集团的支柱业务,为集团主要收入及利润来源。
 
三、集团管控模式理论模型:

       根据成熟的集团管控理论和国内外的大量案例研究,金方略管理咨询对于国内大企业如何进行集团化运作的问题,提出了以整合价值链、架构重组、制度建设三大关键举措为核心构建集团管控能力的解决方案。
 集团管控模式
(一)整合价值链:重新进行业务组合与战略定位

       集团在整合资源过程中,应按照价值链的理论,从战略的高度看待资源整合,寻求利用价值链降低成本和提高效能的方法。金方略管理咨询认为,在资源整合过程中,企业应打破原有的经营和管理模式,按照价值链理论重新进行规划,对价值链上的各个环节进行准确定位,以发挥集团企业的协同效应,分享并购重组带来的增值。
       对于集团企业来说,可以通过改变其下属业务单位的行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务(如联合或分离业务),以及提供持续经营中的管理帮助等途径,努力达到经营协同效应。
 
(二)架构重组:支撑集团战略的实现

       集团管控是一个系统工程,它是三维的模式,有非常严密的逻辑关系。要想实现对集团企业的治理和控制,必须进行管控模式与组织结构的设计,这是一个架构重组的过程。管控模式设计,即集团到底应选择哪种(战略管控型、财务管控型、运营管控型)管控模式。管控模式不同意味着治理方式不同,集团总部对下属企业业务的参与程度不同。
       从组织的类型来看,国外集团企业的组织结构更加多元化,大多数都是几种组织类型的混合体。同时,架构重组不再局限于企业内部,而是扩展到外部关系的重构,如寻求伙伴(上有供应商和承包商,下有分销商和顾客)的协作等。
       集团组织结构的设置受多种因素的影响,如竞争环境、企业战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段等,甚至包括经营者的风格。近两年,国内外许多大型集团企业进行了机构变革。通过分析研究发现,集团的组织结构变革具有三种趋势:事业部向二级子集团制转变,事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。
 
(三)制度建设:设计相互对照的核心治理流程与责权体系,辅以与激励相结合的考核机制。

       组织结构本身是静态的,它要动起来就涉及流程,因此结构与流程必须配合。一般来说,企业有部门职责,有岗位说明书,应该说责权划分得很清楚了,为什么还要构建一套责权体系呢?
       对国内集团企业尤其是国企来说,有一个普遍困扰集团总部的难题,就是很难协调责权关系,有时候权力下放了,但责任却还由总部承担。所以在集团管控体系中,新的责权体系的建立,关系到企业的活力与创造价值的能力。
       责权体系和核心治理流程必须相互对照,才能保证流程实现中所需的责权,也被纳入责权体系当中。集团管控的核心不是产权关系,而是基于集团治理的价值创造和效率提升。
       综上所述,集团管控主要是面向组织层面的解决方案,是非人的因素。但是,作为管理中最活跃、最不可控的因素,集团管控还要解决“人”的问题。生产活动最终要靠人实施,人的能动性又与集团管控中的人力资源管理,尤其是业绩评价与激励紧密结合。所以,要保证整个集团管控体系的运行,还必须进行业绩管理体系的设计,并与激励相结合,引导下属企业的行为,最终实现集团的战略意图。

       如您有集团管控方面的需求,金方略管理咨询专注于实体企业集团运营管理咨询服务,组织诊断、集团管控、“三控合一”,我们的价值是:组织体系和企业发展战略保持同步和匹配,部门职责清晰,权责对等,消除互相推诿和扯皮,提高组织运行效率,降低内部沟通成本建立适应企业业务发展需要的集团管控、风控、内控体系。
 
四、集团管控模式项目需求

       为了更好的承接集团的快速发展和应对未来的机遇与挑战,集团对集团管控和子公司绩效考核提出了新的要求。
 
五、企业困惑
1、集团管控模式经常摇摆不定,有时强调总部要服务子公司,有时又强调总部要发挥好监管职能,上下无所适从;
2、集团总部空心化,子公司各为诸侯。子公司不愿向总部报告,总部制定的关于子公司的制度规定成为一纸空文、形同虚设,总部作为控股股东的代理人角色无从发挥作用;
3、集团总部希望能统一领导,但子公司觉得总部乱指挥,不买账,总部与子公司之间的关系紧张;
4、管理上存在一控就死,一放就乱的怪现象;
5、集团虽组建成立,但集团的中心定位缺失,大多仍然沿袭大工厂或单一企业的管理模式;
6、缺乏集团管控的手段和方式,管控有形式没内容;
7、集团管控缺少科学的评估和监控手段,管控效果无法评估和控制。
       金方略管理咨询正是在这种项目需求背景下,基于集团主业绝对突出的特色集团化运作,提出了一套与之配套的集团主业突出的差异化管控和考核方案。
 
六、集团管控模式解决方案

       金方略管理咨询研究集团管控数十年,形成了成熟的集团管控咨询方法论。在对企业的战略、资源等进行深入了解、分析的基础上,为企业理清战略、确定集团管控模式、设计集团组织结构、梳理集团管控流程和制度,并辅导实施管控方案。
 
七、
集团管控模式咨询效果
1、主业突出的差异化集团管控之路
强化权责对等和精简架构成为高层统一的管控思想,具有该集团特色的差异化管控,制度修编。
 
2、多元化集团子公司绩效考核方案设计-公平与激励的平衡
分行业建立个性化的指标库,基于战略定位明确考核重点,基于指标测算明确考核权重,考核定级与兑现方式设计,基于PDCA提出考核优化举措。
 
八、
集团管控模式咨询成果
1、 集团发展战略得到澄清、梳理和论证;
2、 母子公司治理结构得到规范设计;
3、 集团总部功能完善,为子公司提供有力的支持,子公司有效为集团战略服务;
4、 形成可复制集团管控模式,设计出适应企业发展的集团管控框架体系;
5、 确定总部功能定位,设计责权清晰的总部组织结构;
6、 规范母子公司的管控流程,建立母子公司管控机制,设计相应的管控制度;
7、 辅导集团管控方案顺利实施并持续改善。
九、集团管控模式项目成果文件:
1、 《集团管控诊断报告》
2、 《母子公司治理结构设计方案》
3、 《集团战略梳理与集团总部定位》
4、 《集团管控模式》
5、 《集团组织及权责体系》
6、 《关键管控流程和核心制度》
 


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