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企业如何做绩效面谈-绩效考核中最重要的管理活动

 
 
 
 

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摘要:绩效面谈是绩效管理中非常重要的一个环节,它需要员工与其上级面对面的坐下来,共同对员工绩效的完成情况、个人发展取得的进步、下阶段的工作重点与规划等方面达成一致。许多管理人员... [查看详细]

企业如何做绩效面谈-绩效考核中最重要的管理活动
        绩效面谈是绩效管理中非常重要的一个环节,它需要员工与其上级面对面的坐下来,共同对员工绩效的完成情况、个人发展取得的进步、下阶段的工作重点与规划等方面达成一致。
       许多管理人员对绩效面谈是抵触甚至恐惧的,尤其是当员工的绩效存在缺陷时。为了减少绩效面谈产生对立或冲突,防止增加不必要的麻烦,这些经理人可能会抬高绩效评价分数,提供失真的绩效评价信息。
 
       事实上,进行有效的绩效面谈不仅有助于提升绩效水平,也能使员工对公司的绩效体系表示高度的认同。例如,在马来西亚,曾今有200名来自中国、马来西亚、印度等不同文化背景的教师参与的一项实验。实验表明,当这些老师获得准确的绩效反馈时,即使得到的是较低的绩效评价结果,他们也仍然对绩效系统取得的整体效果表示出高度的肯定。
 
       我们中国人面子薄,最怕什么事情面对面。所以,我们才常常强调什么事情要面对面讲清楚,因为实在没几个人能主动面对面讲好一件尴尬的事情来。何况是关乎人家金钱的绩效面谈。
 
       绩效管理是人力资源管理中的一个重点又是一个难点,这个工作肯定必须有HR参与才科学,因为我们还期待通过绩效面谈,对于双方互相认同绩效考核指标与要求达成一致。所以HR应该是绩效面谈中的主要参与方,对如何进行面谈,设计程序与相关问题,这些都建议由HR负责完成。借助好员工领导推动达成共识,并且让员工领导认识到HR专业度和态度也是来年友好合作的好时机。对部门领导进行辅导,提升他们对绩效考核的理解,以及辅导他们做绩效面谈的具体技巧,对于开展绩效面谈都是大有助益的。
 
一、明确绩效面谈的程序
 
       绩效面谈不是一件随便的工作,约不同的被考评者,任由自己当时的感觉,随便发问,毕竟我们工作经验已经十分丰富了。但是不要忘记,这种随时随人变化的方式,对于被考评者是十分不公平的。而且,如果不做程序上的准备,难免有错失或遗漏。
绩效面谈步骤
 
       在这几个程序中,主要谈一下可能不被重视或忽略的这几步:
 
1、营造一个有利于和谐的面谈的气氛。我们必须知道谈话是双核的,必须一个大脑负责内容,一个大脑负责气氛,成功的气氛一般会成就一次成功的会谈。所以,气氛的营造非常重要。
 
2、考评者与被考评者讨论考评结果。这个是难点,正如文前所说,我们有时候很多分打得不可言说,这个绩效面谈就会增加我们以后打分标准与打分的严谨性,对于提升考评利于公开、公平、公正也是是十分有帮助。相信第一次是会有些难,不仅难在我们做准备得要相当充分,还要做好不能解决问题上交到小组共同讨论。所以,这个部分的工作非常难但又相当重要,我们双方就围绕着存在的困难与问题,针对 被考评者的优势与不足,我们商议在下一期如何改进提升。
 
3、为培训寻找为弥补员工行为表现与业绩之间的差距的机会。所以,找到差距,并与被考评者就存在的差距,探讨出一些适合培训主题与辅导方式,是不是很实用。这样培训就能连接绩效表现与员工需求了。
 
二、绩效面谈的技巧
 
1、确立绩效面谈不是说服而是沟通。面谈的前提是公平,在谈话中,要找到双方共同的目标。我们沟通的目的是为了明年对方在绩效表现上知道如何做会得到提高或者更好。
 
将双方的注意力从找理由向共同探讨转向。当然,知道并不代表我们做得的时候就做对。为了不让被考评员工在面谈中将注意力关注在“找理由或辩解”上,建议多用到下面几种表达方式:
 
“我们看一下原因在哪里?”
“可能是事出有因吧,都有哪些原因呢?”
“你觉得我怎么样才能更好地支持你?
“你说的这个观点值得我考虑!“
 
2、鼓励被考评者参与研讨,结果可以调整。不要怀抱结果不能更改的态度去面谈,而是诚恳会谈,双方就分歧或了解不够清楚的地方达成一致理解和确认。在双方面谈气氛的营造中,可以就可能达成的一致签字备案。
 
3、通过正面鼓励或反馈。我们绩效面谈是为了鼓励并共同找到被考评者的改进之处,所以正向积极鼓励有利于会谈友好持续。
 
       在正面反馈中除了积极肯定外,善于倾听与良性互动也非常重要。
 
1)在语言中对他人的同理。即通过有声的语言向对方表达出来的同理心,如:“我明白你的感受”、“我知道你此刻会感到一些紧张”、“如果我是你,我也会和你有一样的感受”、“我完全能理解你此刻的心情”等。
 
2)在肢体上表达对对方的同理。在肢体上模仿对方的姿态,如与对方保持同样的站姿、坐姿,甚至于双脚的摆放、双手的动作、目光转动的方向,将自己的高度调整到与对方视线平行的高度等等。社会心理学家早就发现:人们喜欢那些喜欢自己的人以及和自己相似的人。在这样做的时候,主管们已经在向员工传递出了积极友好的信号,有助于深入了解对方真正的情绪和想法。
 
3)为表达倾听的态度和积极让被考评者参与的热情,建议采用这样的语句进行推动:“请你谈谈你的看法”或“请告诉我,你对这件事的看法”等,鼓励对方参与到谈话中去。
 
4)我们还需要注意自己的态度和形象,不要让自己的细节影响了面谈效果。以朋友的姿态与对方建立起融洽的交谈气氛;以心换心,设身处地地从对方的立场看问题。
 
5)使用具有推动谈话继续进行的鼓励性话语。在倾听中点头表示积极回应外,还可以说:“然后呢”、“接下来呢”、“我很有兴趣”等鼓励性话语;不要轻易打断他,鼓励他讲出问题所在。
 
6)克制反驳的冲动,你首先需要的是确认信息。注意向对方核实你收到的信息之后,研讨确认过后,再开始表达自己的想法。
 
 
三、会谈结果只有运用才会得到正面强化
 
       如果绩效面谈的结果 ,只是在考核表上签字,那意义就太小了。我们要能绩效面谈的结果加以运用,通过运用让被考评者看到正面的效果。
 
1、建立基于绩效考评的薪酬调整。
2、建立基于绩效面谈的培训开发。
 
四、通过自我提问做好精心、充分的准备
 
       绩效面谈不是一件易事,所以我们需要提前做个自我准备。向自己提出问题,并试图解决好它是个不错的试错方式。谁说的,会提问就成功了一半。而且很多很尴尬的问题我们要提前做个设计。受昨天战略专题的启发,我们设计问题时,也可从战略和战术两个方面做准备,希望对大家展开绩效面谈有帮助。
绩效面谈问题
 
       总之,绩效面谈不是新鲜名词,但是确实是我们大多数朋友工作中的新鲜事儿,要想做好它不可能一蹴而就。只有实践才会发现更多问题和挑战,但是,这些挑战和困难一旦克服,您的绩效管理将进入一个新的阶段。建议您按项目管理的方式做处理,有目标、有时间期限要求,完成程度、标志性成果、可以改进的点等做个备忘提升处理。
 
       当然,我们永远落实在行动中的是绩效面谈的目的,就工作绩效的评价达成一致意见,并重点讨论如何改进工作和个人发展。这不仅谈事、谈工作,而且谈人、谈人的发展;不仅是对过去的总结,更重要的是下一阶段的工作计划和绩效改进。


【案例分享】故事背景:我刚来公司半年,要和一名老资格的女下属谈绩效

 

2006年6月,我在一家大型集团负责分公司中央部门的HR,当时我的直接下属8人。2007年1月,按公司的“上司要和下属进行绩效评估与面谈”的规定,我要和下属进行绩效面谈。

 

面谈前我和大家开了一个会,说明了我将会和大家进行绩效面谈。我把年初有他们和前任上司签名的绩效评估表发回给大家(其实是一式三份,上司、当事人及HR各存一份),请大家先用铅笔做个自评。

 

我着重说明,你们给自己先打个分(满分是5分),然后告诉我为什么是这个分,相比部门其他同事,你的表现如何。

 

为什么要让他们和部门内其他同事进行比较?因为公司要求,部门绩效面谈的分数要正态分布,符合GE公司的“2-7-1”原则:

 

一、20%可以为优等,3.5-4.5分,年底可获2-4个月年终奖,次年甚至可获升职;

二、70%为及格,3分,年底1-2个月年终奖;

三、10%为不及格,2-2.5分,年底无年终奖,如果接下来无改善,次年很可能被解雇。

 

每年的绩效评估意义重大,虽然大家嘻嘻哈哈,但一说到年底的绩效评估,都会严阵以待。有些人平时表现一般,也都不想自己落到2-2.5分那一档,谁都想年终能多拿一些奖金嘛。

 

我的下属绝大多数都在公司工作2年以上,对于面谈的程序很清楚。我对他们说,我将空出二个下午和你们谈,我把我空出来的时间给你们,面谈时间由你们自己选择。我之所以这么安排,是不想让他们觉得在面谈的顺序上有什么用意。后来他们自己商量后,确定了面谈顺序。

 

我计划和每个人谈大概30-45分钟,事实上这个时间也差不多。这里,我重点和大家分享我和部门一名老资格主管的绩效面谈,因为这个过程并不太容易。

 

这名女主管2001年入职,比我早入职5年。她具体负责的工作有二项,一是计算公司职员的薪酬(公司要求财务部发,人力资源部计算),如果有员工被解雇,负责员工访谈及经济补偿金的计算;二是负责新入职员工的劳动合同签订与社会保险事宜,这个工作由她的下属来做,但由她安排。

 

女主管平时相当负责,自己份内的事从不用我来催,但她很有个性,常常不经意会仗着自己是老资格,甚至有时候连我这位新上司的话也不太听。本部门个别新同事在我面前投诉过她,也有其他部门同事说她服务态度不好。

 

我曾经私底下提醒过她,她没有否认,还自嘲自己是粪坑里的硬石头,又臭又硬。我知道她这么做是仗着我的上司挺信任她,毕竟,他们共事5年以上,比我的交情深。况且,我才来半年,能不能坐得稳都是个未知数,所以她也感觉在这个时间段,没有必要特别迎合我。

 

我根据她的表现,给她打了3.5分,属于良好中的最低一个档次。但我估计她会给自己打个4分,到时候面谈时可能会有不愉快。果然,她带着自评4分的评估表来找我面谈了。

 

面谈全过程:走完个步骤,将心比心

 

我们约好是在周三下午4点。那时候大家的工作都不太忙,3:50时我通过公司的聊天系统给她留了个言,说我在小会议室等她,让她记得带到自评表来找我。

 

3:55分左右,她推门进来。我笑着说,你从来都这么准时,蛮好。她说,应该的,我们开始吧。她和我风格相似,一向也都很直接,倒也没有什么城府。

 

以下是我们的谈话,在下文中我称呼她为A。

 

我:今天忙吗?

A: 还好吧,每天都是老样子。

我:几乎每天都有新同事入职,平时手上的工作不少,辛苦啦。

A:(笑了笑)还好啦,每个月最忙的时候是发工资前一周,要核对考勤、调薪异动表等信息,挺紧张的。现在发完工资,可以轻松一下。

我:好,那我们进入主题吧。我们一起回顾一下你今年的KPI,看看我有哪些方面能帮到你。

A:好。

 

绩效面谈第一步:彼此拉拉家常,说几句闲话,然后引入正题。在这个环节,可以适当认可对方,让彼此在较为放松的气氛下面谈。一定不要造成不必要的冲突,否则会影响接下来的谈话。

 

我:我先说说今天的流程,首先我听一下你的自评以及为什么给自己打这个分,二是一起回顾一下你的主要KPI,这个可以具体一些,先说成绩,再说问题;三是我们双方确认一下最后的分数,最后聊一聊新的年度的改善计划,大概就这四步。

 

A: 明白,每年都是这四个步骤。

 

我:先说说你的自评吧,给自己打了多少分。

 

A: 我这人不太谦虚,我给自己打了4分。

 

我:没必要太谦虚,具体说说为什么给自己打这个分。

 

A:去年上司给我的评价是4分,我觉得今天我的工作和去年差不多,所以分数就没有变。

 

我:我们部门人数不多,只有9个人,最多有2人能打4分,你去年被评为4分,非常不错。希望今年你能继续有这个分数,对了,你具体讲讲你的KPI吧。

 

A:我有三大KPI,一是工资计算准确率要在99.9以上,全年不能出现2例明显的工资计算错误(金额相差1千元以上),二是准时与新员工签订劳动合同,这个比例要达到100%,三是资料准确率,每个月要准时发给集团分公司的架构图、人数及各部门的架构。

 

我:这三个KPI完成的怎么样?先说说做得好的地方吧。

 

A:这三个指标都还行,你看,每月的工资都准时计算完,给到了财务部,即便是我家里有事请假一周,这个都没有耽误过。

 

我:不错。

 

A:新同事的劳动合同都在入职的第一天签好了,并且顺利完成保险手续,这个也没问题。

 

我:很不错,及时签订劳动合同这项工作也很重要。

 

A:资料方面呢,也是每月7号前邮件给香港,方便总部在网站上更新架构,这个也从来没有出现过问题。最多是有些部门的信息递交得晚,会迟一、二天而已。

 

我:蛮好。我来公司半年了,你这边的工作几乎都是你自己搞定的,我没操过什么心,感谢你的有力支持。对了,在过去一年中,有哪些地方值得改进呢?

 

A:(犹豫了一下)工资计算方面吧,去年还是出了二次差错,有一次把一位大陆高级经理的工资算错了,因为他原来一直没有住公司的宿舍,可以享受房补一千二百元,但后来他又递交了入住申请,行政部没有及时告知情况,导致二个月给他发多了一千多元,后来是他自己告知副总的,副总为此事很生气,把我批了一通,并且叫我把所有的经理级工资重新算了核对了一次,因为怕有类似的错误。但后来查过之后,就是这一例有错误。还有一次差错是……

 

我:第一件事我有印象,是我刚来的时候发生的,当时副总还把我叫过去。对了,你觉得,老大怎么看待这件事?

 

A:不清楚,当时他很生气,但一年到头只有二次啊。

 

我:这件事过去不久,老大后来还嘱咐我,一定要小心些,说一个人计算容易出错,叫我一定要进行抽查后再签名,否则他是不会签字的。这件事,老大对你有些看法,觉得有时做事情还是毛糙了一些。

 

A:嗯。

 

我:你的工作总体上是让人放心的,老大说你二句,不要往心里去。对了,你觉得自己的工作还有什么地方需要加强么?

 

A:我觉得还好吧。

 

我:想听听我的看法么?

 

A:好。

 

我:你觉得你最大的优点是负责,同时又很真诚,从来不会说假话。但有时真诚的有些过了,偶尔会不顾及他人的感受。

 

A:(抬头看看我)有吗?

 

我:有啊。就说昨天,部门新同事小丽叫你把新入职员工的名单发给她,你说现在很忙,叫她去网站上找。当时你的语气听上去挺不耐烦的,我都觉得你完全可以热情些,人家刚来,哪怕你说“资料网站上有,你能不能自己上公司网站找一下”?新来的二位同事在背后说你摆老资格,我觉得你完全没有必要给别人这种感觉。

 

A:我说话从来都是这样子,改不了。

 

我:(笑了笑) 说实话,我听你这么讲已经不是第一次了。我想你认直回答我一次,你真的想改吗?

 

A:(沉默了一会)不想,我来公司五、六年了,只晋升过一次,这三年上司换了二个,我原来还想往我走,但估计是没有希望了。

 

我:你觉得自己没有希望?

 

A:是的,我英语不行,香港人特别重视英语,光这一块我就不行。

 

我:所以,你不想改。

 

A:反正过二年,我不想再干了,到时帮助我老公做生意。

 

我:好像你老公开了一家工厂,对吧?生意怎么样?

 

A:不怎么样,是和别人合伙的,现在我也帮不上忙。

 

我:谢谢你告诉我真实的想法。不过说实话,我觉得以后如果你做老板娘,更要学会如何说话,毕竟,你们要请人干活呢。

 

A:说的也是。

 

我:说回你的评估,我觉得因为你去年的失误,今年给自己打了4分,老大那里未必通得过。

 

A:(没有吭声)你打算给我多少分?

 

我:我觉得你的表现虽然不错,但离4分还有些差距,我给你打了3.5分。

 

A:为什么呢?

 

我:你是一位主管,下面还有下属,我觉得你的格局更要大些,我希望你能更多地帮助我开展工作。就目前而言,你的沟通能力还需要加强些。我给你打这个分数,其实和你说的英语不好无关,但和你的工资计算失误有一定的关系。

 

A:(沉默了一会,有些失望)好吧,那我签完字,就可以结束了吧。

 

绩效面谈第二步:在回顾员工绩效表现时,先肯定对方的成绩,再让对方自己说存在的不足,曾经有哪些地方做得不好。如果对方不肯说,你可以侧面提醒他。还有,在谈话时,要表现得真诚,在表达时说明事实,让对方清楚你的看法。

 

我:我知道今天的这个结果,会让你比较失望。毕竟,你是我们部门工作最认真的。

 

A:说这些有什么用呢。

 

我:(笑了笑)也不是啦,我们部门的人都蛮辛苦,但只有二名同学评为4分,去年你占了一个指标,今年也要给其他同事一个机会了,况且去年有些地方让老大觉得没有做好。对于我来说,其实也是希望你能拿4分的,毕竟,你这只边我没有操过心,所以,只要你未来多配合一些,明年加薪我一定会尽我所能,不会让你失望。

 

A:希望你说话算数。

 

我:你觉得我平时说话不算数吗?

 

A:还好,你也是个实在人,并且你英语好,也不像有些大陆同事,很怯香港人,这一点我佩服。

 

我:我们有一点很相似,不喜欢戴面具,有事说事。对了,无论你未来的职业规划如何,在你的改善计划这一栏中,我们要写二项行动,你想想希望我为你做些什么。

 

A:随便吧。

 

我:你居然说“随便”?

 

A:去年上司写了“让我参加英语培训班,提升我的英语水平”,可是我根本没有兴趣。

 

我:说说你的兴趣。

 

A:我算了几年的工资,虽然是高度保密性的工作,但我从来没有进行过真正的绩效管理,我想学一下这方面的知识。

 

我:虽然公司的绩效制度都是总部制定的,我们能做的不多,但自己加强学习是有必要的。

 

A:我真的想看看别的公司是怎么做的。

 

我:你是想参加类似的课程吗?

 

A:如果能够安排,就太好啦,其实也可以参加一些这样的沙龙,总之,我希望有更多的机会出门看看。

 

我:这个根本没有问题,我们有预算,到时你和其他同事一起出去学习下。本身你就应该学习这方面的知识。还有呢?

 

A:我想不到,但我愿意洗耳恭听。

 

我:还是要改善一下自己的沟通。我觉得你也是有想法的人,不想自己一直呆在这个层次上,未来无论你是想些在职场上再往上走,还是出去创业,都可以变得更加柔和些,不要把情绪总写在脸上。我建议多一些沟通的书籍,提升一下你的沟通水平,可以吗?

 

A: 好。你回头推荐一些书给我,这个没有问题。

 

我:行,那今天的面谈就这样了。我回头写上分数,并且加上二条改善行动,到时再请你在上面签个字。

 

A:好,谢谢。

 

我:在一起工作是个缘份,感谢你这半年的支持,我们一起努力,把部门变得更好些,也希望在日常的挑战中望让我们自己变得更加强大些。我们都不会在企业呆一辈子,未来我们都有很多事情要做。如果你觉得有些地方我能帮到你,你尽管开口。

 

A:谢谢,我会的。你来了半年,我还没请你吃过饭,下次我请大家一起吃顿饭,你也一起来,怎么样?

 

我:太好了,到时你和大家说,我一定参加。

 

绩效面谈第三步:绩效面试不是为了批评,更不是为了处罚,而是为了帮助员工成长。在制定改善计划时,多听听员工真正的声音,不要流于形式。在结束时,对于员工表示感谢,并进行真诚的祝愿。

 

备注:在我曾经服务过的几家大企业,每年都要做绩效考核,具体由HR牵头,组织各部门进行,各部门主管和员工面谈,定好员工绩效计划,HR只需要追踪、确认。年度的绩效面谈,是业务主管和员工之间的事,HR只需要确认结果就好了。

 

个人觉得,这种面谈一定要打开心扉,不要有第三人在场,否则会因为有陌生人在场,显得不太自在,双方做不到坦诚布公。




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本文标题:《企业如何做绩效面谈-绩效考核中最重要的管理活动》
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