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薪酬方案的激励效果由正向激励决定,激励员工

 
 
 
 

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摘要:员工变得优秀不仅意味着给自己创造更多的物质财富,更能成就一家企业的发展。今天这篇文章,我将带领大家一起来分析优秀员工的特点是什么?我们有什么样的方式可以帮助普通员... [查看详细]

 
正向激励决定薪酬方案的激励效果,激励员工,从薪酬设计开始!
      职场上有个很有名的二八定律,优秀员工占20%,普通员工占80%。优秀员工创造80%的利润,拿80%的工资;普通员工创造20%的利润,拿20%的工资。因此,员工变得优秀不仅意味着给自己创造更多的物质财富,更能成就一家企业的发展。今天这篇文章,我将带领大家一起来分析优秀员工的特点是什么?我们有什么样的方式可以帮助普通员工成长为优秀员工。
 

 

 
其实,现在很多企业为了发掘或是培养出优秀员工都花费了很多的成本。为了帮助企业获取更多的人才,我们通常从以下几个方面去进行改善:
企业建立明确的用人标准及岗位要求帮助员工进行自我定位,发掘自己的职业优势建立完善的培训机制更加精准选拔中层管理者,提高中层管理者的领导能力根据员工情况进行针对性的激励
下面,我们就来结合实际案例一名员工是怎样用一年半的时间成长为优秀员工的。
 
 

 

 

 
上图是一份人才测评报告,主要是测出一个人的职业优势和短板,从而帮助员工进行人岗匹配,团队搭配和有效激励,充分发挥员工的最大价值。
 
这是我们在2016年年初的时候帮一家外贸公司做招聘时引进的人才,当时她毕业也才半年的时间。之前的一份工作也不是做外贸的,下面我们就来结合她的人才测评报告具体分析我们是怎样发现她、引进她、培养她、激励她的。
首先我们还是从天赋才干(职业优势)的角度来出发。
职业优势是指职者内在的性格趋向以及所对应的优势。职业性格优势将人的职业性格分为34种,从中提取6种最明显的性格作为测评者的职业优势主题。
这6个主题可以有效反映测评者的职业性格特点,从这些特点我们可以推断出:
1.他是个怎样的人
2.他擅长做什么
3.怎样管理他
 
 

 

 

 
从这一部分,我们可以看出她的以下几个方面的特点:
 
1.快速成交
此人有追求和行动才干,平常做事的风格是那种行动很快,一旦下了决定就一定要立即采取行动;对于一切事物都非常好奇,喜欢尝试,喜欢不断冲锋陷阵,认为唯有行动才能出业绩。从这方面来说,她是非常适合做销售的,并且是开拓型的销售,像会议营销、渠道销售这种面对面的去和客户谈判的时候,她能很快速的切入主题,并且以行动去影响客户。
初期的时候他们老板是找了公司展会营销最厉害的人去带她,让她先熟悉展会流程及产品特性。事实证明,她在这方面也是非常有天赋的,不到半年时间就已经成为他们公司展会影响的主力。
但是行动太快的人可能会存在一个问题,就是在行动之前没有充分思考行动的目的及意义,所以有时候如果把一个长期项目交给她,最好是给她搭配一个有战略才干的人,以此保证她的行动更加有规划性,而不是盲目行动。
2.目标感强
她有责任和追求才干,交给她的事情她只要答应了,就一定会想方设法的去完成。这样的人做销售的时候会有一个明显的特征,就是不仅她自己个人的销售目标她会竭尽全力去完成,她还会帮助团队成员一起完成团队的销售目标。
3.高标准要求自己和他人
有完美才干的人一般对自己要求较高,做事一定要做到极致才能让她满意。刚开始她进公司的时候就要求自己一周之内要熟悉所有基本流程,包括产品、平台运作,一个月内要能实操演练出展会营销的销售技巧,后来事实证明,她确实是做到了。现在,包括公司很多的文件性的东西,也会让她去审查,她能找出很多别人看不见的点,去将它更好的完善改进。
所以,结合她的才干来说,是非常适合做销售的,尤其适合快速成交的产品及面对面的营销。
接下来我们从职业风格的角度来出发
职业风格是指职者在工作中具体行为的表现情况。反映测评者在工作中或行为中体现出来的特性。根据这些维度我们可以确认测评者在工作中的表现方式来推断出他们对岗位和环境的适应度和生存能力。
 
 

 

 

 
ESTJ和ESFJ在我们人群中其实是很常见的。因为我们从小的家庭教育和应试教育就要求我们外向、做事细心不能马马虎虎、按照规则流程办事不能随心所欲,这种风格的人执行力一般也是很强的。
 
她的风格对于现在的销售岗位来说也是匹配的,但是值得注意的是,她的S和N,J和P两部分相差过大,创新和规划方面略显不足,所以老板如果以后提拔她做管理层,需要注意尽量让她避免团队规划和创新类的工作,这部分她是不擅长的。
根据她的职业风格,我们在和她沟通的时候应该注意以下几点:
1.要做什么?有什么资源?怎么做?要达到什么结果?请跟他讲清楚,他能够帮你把想法落实,只需确保他准确接收到了你的信息。
2.关注结果和解决方案的本性导致了不喜欢谈细节和过程。工作中只谈清晰可衡量的目标即可,避免帮助他规划整个流程。
3.自主坚定,很难说服。所以尽量不要在沟通刚刚开始就抛出观点,让对立产生。尽量以引导的形式进行沟通。
最后我们再来看一下这名人员的职业动机部分
职业动机反映出职者的内在追求和核心的内在驱动力,通过这个测评结果,可以有效地对职者进行管理和绩效,也是职者能够成为核心成员的一个很大的因素。
一般,销售人员财富和工作分高、健康享受分低的话会比较好。
从她的动机来看,我们可以用以下几种方式对她进行管理和激励:
财富激励。这部分很好理解,根据销售业绩跟结果就可以了,另外也可以增加额外的奖金或是竞赛获奖等模式。权力激励。给与适当的权限,在交给她一项工作的时候,不要过多干涉,让她有自主决策权。情感激励。偶尔的表扬和夸奖对她来说都是信心倍增的好方法。
所以,通过人才测评报告,我们是可以很容易的看出一个人适合做什么样的工作,需要什么样的培养方式,搭配什么样的人以及适合什么样的激励模式。如果老板都能按照这种方式了解公司每一个员工,对于公司员工的定岗定位、团队搭配以及提高员工工作积极性都是非常有帮助的。
传统的绩效和工资的关系,往往是:绩效成绩对应绩效工资,而工资由基本工资、绩效工资、提成组成。
一、切断:绩效和工资不再勾稽,各自独立
但是在互联网时代,员工的效率、创意、社交网才是真正的价值所在,一个技术人员写一行代码可以完成其他技术人员写一百行代码的任务;一个文案加一个美工做一篇精彩的头条文章,卖出去的产品可以抵得上十几个销售忙四五个月。
所以,这个时候,再用传统的绩效和工资的关系去对应,往往就会发现,有的岗位,绩效工资让员工收入复杂化;有的岗位,绩效工资的作用与提成的作用重复。
1、明明已经在提成里拿了不少钱,还要在绩效工资里再体现一次。设置了绩效浮动上限,员工会觉得给的绩效工资不够多;没有设置绩效上限,造成企业成本偏高。
2、一个突然产生高绩效的员工,拿着普通员工的工资,尽管当期提成和绩效工资都很高,他依然会觉得自己的价值被低估了,但碍于面子、入职时间尚短、资历尚浅等原因,不好意思提加薪申请,又不想委屈了自己,陷入纠结。
3、因为超级绩效的出现,如果连续跨越几个级别临时性调整员工的薪酬等级,就会打乱现有薪资体系,甚至出现年度预算超标的情况。即便是执行加薪,企业又不能单独只提高员工的绩效工资,这又关系到薪酬结构中其他部分的变动,以及由此产生的社保、公积金等附加成本。
4、谁也没法保证,一个偶然出现超级绩效的员工,下一次出现超级绩效是什么时候出现,也无法判断此后是否会陷入绩效低谷。 所以,我们要做的第一个改变,就是切断工资和绩效的勾稽关系,打破固有的"绩效工资是工资的一部分"的概念,让绩效独立成体系,发挥比让它对应工资的时候更高的价值。
二、重构:让绩效就是绩效,工资就是工资
切断绩效和工资的勾稽关系后,就需要重构,而重构的思路也非常简单:
以工资对应常规收入和短期收益
以绩效对应岗薪调整和长远发展
 
 

 

 

 
一方面,工资=基本工资+提成,作为公司使用员工人力资源的基础费用,保障员工的常规收入,认可员工的工作价值。
 
另一方面,绩效成绩进行累积,作为员工晋升、加薪的重要参考,但不影响常规工资发放,给员工一个可以预见的远景目标,在绩效成绩累积到一定程度后,可以自动实现加薪或晋升。
经过这样的重构,工资和人力成本可控、绩效结果的利用也更为客观有序,为了保证效果,还需要做好以下几点:
1、配套的社保、公积金基数也相对稳定,不影响到公司对于人力成本的把控。
2、绩效成绩与个人在企业内的价值创造密切相关,将绩效成绩充分量化、可自测、可查询;
3、绩效成绩以量化形式被纳入加薪、晋升,作为主要甚至唯一依据,累计(而非按月)满足达到一定标准,员工自动实现加薪或晋升;相对应的,绩效成绩累积出现负增长或达到降薪条件,员工自动降职降薪,也免去公司因为证据不足、沟通不畅等问题;
4、通过绩效独立,实现员工价值认可的透明、公开、及时、客观,实现企业内部的加薪晋升以成绩说话,无需因为面子问题不好意思提。
5、对于员工的绩效成绩对应的加薪、晋级标准,应当提前予以核算推演,保证合适比例的加薪晋升人数及幅度,否则出现"企业低绩效个人高绩效"的情况,或出现全员都加薪、全员都降薪的情况,会直接导致绩效体系公信力的破产。
所以,让绩效就是绩效,工资就是工资,在理念上区别了员工和企业的短期利益对冲,也让雇佣双方在加薪晋升等事情上有据可依,少去许多沟通高成本,减免许多误会。
三、 绩效与工资必须全面融合
外部环境谁也无法去改变,但是通过薪酬变革,激活内部员工,肯定会比很多同行企业过的更好,企业要想给员工加薪,不能固定加薪,员工就必须增加价值。如何做到加薪又不增加成本。推荐KSF薪酬全绩效模式!
 
 

 

 

 
KSF是什么?
 
KSF是针对管理层、销售岗位设计的月度薪酬模式,这是国内目前唯一一个增加员工收入、又不增加企业成本的薪酬模式,解决企业考核的难题!帮助企业留人激励人、快速搭建一套系统的激励机制!
KSF在思维上领先并超越了KPI。
1、KSF不做减法,要做加法,因为加工资才是大势所趋。
2、KSF倡导加工资但不能加成本,而是通过促进员工增值消化成本。
3、KSF认为考核第二,激励才是第一,因为没有激励,员工得不到动力,考核就会失去民心。
4、KSF谋求企业与员工的平衡与利益共赢,形成利益共同体。
5、KSF将目标与预算、薪酬与绩效融为一体,形成一个全绩效的激励系统。
其次,KSF在落地上能得到员工的认同和拥护。
KSF是将员工的薪酬和他的价值全面融合,让企业与员工利益驱同,思维达成高度统一,引导改变观念与行为方式。让管理者转变成为一个企业的经营者,员工的收入增加和他的价值贡献成正比,如果能把员工的价值不断的拉升的时候,他的增加工资就会留出了空间,当他的收入增加和价值增加成同比时,企业工资费用率就不会增加。
KS薪酬全绩效模式(点击学习)
基于人本增值的加薪方案(数据说话、结果导向、效果付费、价值分割、薪酬分块。)
1、给管理者找出核心6-8个绩效价值指标;
2、选取的每一个指标上,找到对应的平衡点;
3、超出平衡点,给予奖励。
KSF薪酬全绩效分配模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配,要求管理者拿出更好的结果、效果与企业进行价值交易,企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF实操案例:
有家餐饮店长的工资是6000元,但经常却抱怨收入低,缺乏增长的空间,工作状态也差,于是我给他的店长做了薪酬的变革:
首先把他的固定工资部分降低,拿出4800元作为KSF工资,并把他分摊到6-8个指标,注意,这不是KPI,员工只要达到了平衡点(年度数据作为依据),就可以全部拿到这部分指标工资,如果超过了平衡点,就有奖励,上不封顶,没达到平衡点,就少发,但下限是有度的,以保证员工的安全感!
在平衡点的基础上:
营业收入每增加5000元,奖励100元,每减少5000元,少发50元;
利润额每多1000元,奖励12元,每少500,少发6元;
人创营业额,每多400,奖励50,每少400,少发25元;
培训员工,每多培训一个小时,奖励50元,每少一个小时,少发25元。
...
 
 

 

 

 
经营人才就是让员工自己干、自动干。盯着员工干活,你只能盯着他工作的过程。当你要他拿结果的时候,他早已准备好各种理由和借口。最终你没有为结果和效果付费,而是将大把的人力成本花在买他低效的时间。 

 

 


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本文标题:《薪酬方案的激励效果由正向激励决定,激励员工》
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