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如何做绩效管理与薪酬管理诊断的诊断报告

 
 
 
 

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摘要:我们认为集团公司总部的薪酬和绩效管理应从体系和技术层面加以完善,初步建议如下:完善人力资源管理的基础体系:任职资格管理体系;完善战略指导下的薪酬管理体系;完善... [查看详细]

如何做绩效管理与薪酬管理诊断的诊断报告
A.概述
前期的主要工作:
沟通:
公司工作组和金方略管理咨询项目组关于公司的薪酬和绩效问题进行了多次深入沟通;
访谈:
完成了公司总部所有员工,包括公司高层领导以及部分下属企业的主要负责人的深度访谈;
调查问卷:
发放不记名调查问卷38份,回收30份;
资料研读:
阅读公司相关制度、报告、总结、行业资料等共计100余份。
薪酬绩效一体化方案
B.1绩效管理现状——绩效管理体系
B.2绩效管理现状——绩效管理效果
B.3薪酬体系现状——薪酬结构
本次诊断所讨论的公司总部部门领导及以下员工的薪酬主要包括以下三部分:
基本工资:即岗位工资;
奖金:即激励工资;
附加工资(福利):包括:保险、公积金、餐补、工龄工资、副食补贴、书报费、洗衣费、独补托奶、房贴、保健、文娱。
福利中没有包括公司为员工缴纳的住房公积金、养老、医疗保险、企业年金以及其他非现金福利;奖金中没有含年底双薪或总经理年终奖。所以,整体上实际收入水平比我们的计算数据稍高。
B.4薪酬体系现状——薪酬水平
B.5薪酬体系现状——薪酬激励效果
C.1.1绩效管理体系是人力资源管理体系的中枢和核心,
绩效管理体系发挥作用的前提是建立绩效管理核心流程
C.1.2.1绩效计划是绩效管理的起始环节,应在公司战略的指导下
制定,并且制定者和接受者应该进行充分的沟通
C.1.2.2绩效辅导是绩效目标实现的保障环节,
信息收集、沟通、监控是主要手段
C.1.2.3-1通过绩效考核可以找出绩效计划与完成情况的差距,
以确定下阶段的绩效计划和改进目标
C.1.2.3-2对员工绩效考核是德、能、勤、绩的全面考量,
而不是单纯的业绩考核
C.1.2.4绩效考核结果的运用是多维度、全方位的,
不只是局限于奖金的发放
C.1.2.5组织、制度、流程的健全是绩效管理落到实处的基础
C.2.1.1岗位工资的确定应与岗位特性紧密相连,而不是人的级别
C.2.1.2科学确定岗位的价值是人力资源管理三大体系运行的基础
C.2.1.3薪酬调整唯一的“行政通道”造成“管理独木桥”
C.2.2.1从薪酬激励理论来看,与考核的结合是充分发挥激励效果的有效手段
C.2.2.2薪酬管理与绩效结果紧密结合能显著促进公司运营管理水平
C.2.3.1公司总部的绩效工资设计基本合理,由于与绩效管理的脱节,激励效果并不明显
C.2.3.2现行的岗位工资体系中,分成7个级别,每个级别分为三等,岗位工资除变动级别外没有别的变化途径;各级别工资幅度没有重合
C.2.3.3薪酬的各组成部分对于员工的激励目的和效果是不同的,科学的薪酬结构应该清晰地体现各部分不同的激励重点

D.1完善人力资源管理基础体系——任职资格管理体系
D.2完善战略指导下的绩效管理体系
D.2.1.1建立平衡记分卡框架下的KPI业绩指标体系
D.2.1.2运用平衡记分卡框架将各项指标分解到各部门,
结合各岗位职责要求分解到各岗位
D.2.2建立业绩考核为主,兼顾态度、能力考核的个人指标体系
D.2.3完善两大人力资源管理体系的配套管理
——薪酬与考核结果挂钩方法示意
D.2.4丰富考核结果的使用渠道
D.3完善战略指导下的薪酬管理体系
D.3.1.1运用科学的评估工具对现有岗位进行重新评估,
确定各岗位相对价值排序
D.3.1.2运用科学的评估工具对现有岗位进行重新评估,
确定各岗位相对价值排序
D.3.1.3运用科学的评估工具对现有岗位进行重新评估,
确定各岗位相对价值排序
D.3.2根据薪酬目标以及岗位评估结果确定薪酬结构
D.3.3根据薪酬调查、内部薪酬结构数据以及公司具体情况
确定各岗位薪酬水平

综上,金方略管理咨询认为集团公司总部的薪酬和绩效管理应从体系和技术层面加以完善,初步建议如下:

管理体系层面:
完善人力资源管理的基础体系:任职资格管理体系;
完善战略指导下的薪酬管理体系;
完善战略指导下的绩效管理体系。
 
薪酬和考核技术层面:
2.1 建立以平衡记分卡为框架的KPI业绩指标体系;
2.2 建立以业绩考核为主,兼顾能力、态度考核的个人业绩指标体系;
2.3 完善薪酬、绩效两大人力资源管理体系的配套管理;
2.4 丰富考核结果的使用渠道;
3.1 运用科学的评估工具对现有岗位进行重新评估,确定各岗位的相对价值排序;
3.2 根据薪酬目标和岗位评估结果重新确定薪酬结构;
3.3 内部薪酬结构和外部薪酬率结合确定内部薪酬水平。
 


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本文标题:《如何做绩效管理与薪酬管理诊断的诊断报告》
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