4P战略管理股权文化一体化咨询方案
企业管理制度体系设计
(让制度不在留于形式)
 
 
 
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企业管理制度体系设计常见困惑:

企业要生存,要发展, 执行是关键,制度是保障。“天下之事,不难于立法,而难于法之必行,企业之事,亦不难于立制,而难于制之必行”。

一、制度缺乏清晰的战略引领。

二、制度体系不完善,不系统,不规范。

三、制度的可操作性不强,难以执行。

四、制度缺乏时效性,不能适应形势的变化。

五、制度得不到良好的执行。

六、对于制度执行的监督力度不足

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企业管理制度体系设计核心价值?

● 规章制度的整体协同性提高,“废、留、改、立”有序推进;

● 规章制度实现分级管理,制度权限明晰;

● 规章制度覆盖关键流程节点,各流程得到有效支撑;

● 制度能够有效迎合企业内外部环境变化和发展的需要;

● 规章制度切入信息系统管理平台,制度不再束之高阁,得以落地执行。

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企业管理制度体系设计核心思路:

金方略管理咨询将首先搭建管理(业务)制度框架,接着梳理业务,明确业务所需制度清单,对照现有制度,进行制度体系优化,并通过公司层级、部门层级以及岗位层级核心人员的联合评审,将制度正式确定,同时将制度信息化,实现企业高效、有序运作。

1、明确制度建设的基础要求,包括:战略规划、管控模式、上级单位“三重一大”要求、内控体系及证监会要求,对于下属企业的监管重点,等等,形成《制度建设工作方案》;

2、借鉴行业实践,基于价值链分析,搭建分层分类的企业制度体系框架;整体优化

3、形成制度大纲

4、明确制度模板、使用文体形式、命名规则、文字描述要求等,制作制度案例,开展相关培训;

5、明确分工联合编写

6、进行联合评审,针对单体制度,采用《制度评审办法》查找问题,进行单体优化;

7、建立制度的制度管理办法,形成全生命周期管理的制度与流程,实现制度的自我保洁、自我优化、自我创新。

8、对形成的制度体系进行宣贯和推广,以提高制度的执行力;

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企业管理制度体系设计成果:

1建立支撑战略、符合企业运营管理特点的制度框架,确保制度建设“横向到边,纵向到底”,无盲区。

2通过科学的制度评估,不仅从形式上、更是从制度的内容方面实现全面优化,解决管理交叉或真空地带。

3提供同类型企业制度文件库,供企业研究、借鉴,提升自身的制度规范化水平。

3提供三标一体、制度流程一体化、制度内控一体化等融合式制度建设方案,确保一个制度体系可适应多个标准及规范体系的要求。

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企业管理制度体系设计原则:

1规范化原则。

2合理性原则。

3动态性原则。

4人本原则。

5精简原则。

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企业管理制度体系设计咨询案例分享:

一、案例背景

         某公司是由中型企业公司,是我国重要的某行业公司之一,该公司开展制度体系建设的背景如下:

(一)公司刚经历了重大重组,原有的制度体系无论是从内容上还是形式上都面临着调整,制度体系的系统建设已经成为公司当前较为紧迫的基础性工作;

(二)公司及下属公司的组织架构刚刚进行了调整,做实二级业务板块,是公司确定的管控模式,制度体系也应顺利新的管理模式,做出必要的调整;

(三)作为民营企业,在管理机制和方法上都带有浓烈的家族色彩。建立规范的公司治理结构和现代企业制度,是公司建立现代企业制度的必须。

         为了做好此次制度体系建设工作,某公司首先开展了相应的调查和研究。调查结果显示,首先,多年来,某公司在制度建设方面已经取得了显著的成绩,对于公司的健康有序发展以及指导和规范下属单位的运作,起到了积极的、重要的作用。但是,从整体上来看,某公司的管理制度体系还存在如下突出的问题:

(一)系统性不强 

         目前某公司的管理制度是根据公司日常运营管理的需要程度而进行制定和颁布的,并未根据公司的内外部环境、战略规划和管控模式,形成系统化的体系框架,在制度体系的建设方面,尚未形成一个长远的计划。随着制度颁布越来越多,制度之间的衔接和配合正在出现问题,直接导致制度缺乏有效的管理,不利于发挥制度本身的作用。

(二)内容不完备 

         根据现状梳理,某公司所颁布的管理制度主要还是集中在财务管理、审计管理、信息管理等方面,按照现代企业制度的建设要求以及管控模式的落地需要,公司现有的制度体系还很不健全,一些重要的制度模块如战略规划、风险控制、人力资源、企业文化等,仍需完善。

         此外,已建和发布的管理制度,部分存在内容不完整,以及与国家相关法规、规定不符的情况。

(三)形式不统一 

         管理制度是一种特殊文体,制订程序、格式和文字表述均应有严格要求,当前,公司的管理制度中存在名称和表述不规范、不清楚等问题。虽然目前对管理制度的管理采用了统一的形式,即:用制度发布文号代替管理制度的编码(某公司规【XXXX年】XX号),但此方式仅能对制度按发布时间顺序进行检索,使用者无法快速识别其所属职能模块,不利于快速、有效识别与检索。

(四)管理不规范 

         目前,某公司的管理制度体系缺乏制度保障,缺乏对管理制度建设的管理办法。管理制度的立、改、废等缺乏相应的流程和规范,没有建立对制度建设全过程的监督考核机制,制度的有效执行无保障,需要出台相应的管理办法,加强对制度的规范化管理。

二、制度体系建设过程

         基于以上现状,某公司确定了本次制度体系建设的基本思想和指导原则:

         首先,制度体系的建设需要根据公司的内外部环境、发展战略及管控模式等,合理确定公司总部的功能定位,在总部定位的要求下,借鉴对标企业的先进经验与作法,进一步细化总部的管理职能并进行分解,细化为独立的、可操作的具体业务活动,作为管理制度制定的基础。

         其次,作为公司总部,一方面需要履行相关职能为下属单位提供资源、服务,以及对下属业务单位进行监督、控制,另一方面,也需要履行相关职能,保证总部各项活动有序开展,满足总部自身的运营需要。鉴于此,公司总部的管理职能将分为管控类管理职能和本部类管理职能。对管控类管理职能而言,需要明确管理条线、管理类别、管理职权以及业务特征,并在此基础上进行职能权限划分,作为制度制订的依据。对于本部类管理职能,根据职能分解结果,形成本部类管理制度的框架与内容。公司的管控类制度和本部类制度,共同构成管理制度体系。

         根据以上思路,某公司构建了全新的管理制度体系,新体系的框架可以概括为:一个体系、两个层次、五大系统、十七个制度类别。

(一)“一个体系”是指:公司管理制度体系。

(二)“两个层次”是指:公司管理制度和子公司管理制度,两者是纵向分层的关系。

         第一层次是公司制度体系,包括公司管控类制度和本部类制度。其中:管控类制度由公司总部制定,适用于全公司,是下属公司制定各自制度的重要依据;本部类制度主要用于满足公司总部各职能部门日常运行的需要,是实现公司职能的必要基础,本部类制度与下属单位制度之间没有直接关系。

         值得一提的是,公司管控类制度又细分为权限类制度和指引类制度。权限类制度是指上级对下级单位根据管理事件的重要性不同而行使相关管理权力的制度;指引类制度是指上级对下级单位的行为规范和业务流程进行指导性管理的制度,此类制度不涉及管理权力。

         第二层次为子公司制度体系。此类管理制度由下属单位制定,且只适用于各制定主体;此类制度在制定时需要符合公司的管控要求,在制度内容上需与公司管控类制度保持一致,以体现公司的战略需要。

三)“五大系统”包括:战略决策系统、资源调配系统、统筹协调系统、监督控制系统和支持服务系统。五大系统的划分,体现了公司的功能定位,为公司战略型管控方式的实现奠定了制度基础。

(四)“十七个制度类别”是指:十七个管理制度的类别,体现了公司作为公司总部的管理职能,通过职能的进一步分解,明确了公司对下属公司的管理内容,通过管理权限的划分,体现了公司对下属公司的管理幅度,通过管理内容和管理幅度保障了战略的实现。这十七个管理制度类别包括:战略管理制度、投资管理制度、管理创新制度、财务管理制度、人力资源管理制度、资产管理制度、技术研发制度、重大项目管理制度、质量安全环保制度、审计管理制度、内部控制制度、监察管理制度、风险管理制度、法律事务管理制度、企业文化管理制度、公共关系管理制度、信息管理制度。

三、实施效果

         按照新的制度体系框架,公司优化、完善了制度体系目录,并对每一个制度的名称、内容和关键点进行了描述,基于此,对公司现有的制度进行了梳理与分析,提出了公司未来制度建设的“废改立”程序。

         在此基础上,该企业的制度体系优化首先在总部部门和部分二级业务板块进行试点,在积累经验的基础上,在全公司范围内进行了推广,实现了公司制度体系的一体化管理,对于落实公司战略和管控思想起到了非常积极的作用。

 

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