除了前文中提到的内控建设，还有着九年美的集团财务管理经验，担任财务负责人，也同样擅长企业ERP管理软件实施规划及落地。

李总公司业财割裂，业务部门与财务部门工作中互相扯皮，互不配合，甚至互相抱怨、互相设限，导致两方工作效率都受到了较大影响。业务部门认为财务部门价值不大，且对业务设下了许多死板的制度限制，影响自己工作发挥。而财务部门认为是业务无法及时提供有效数据，才导致自己无法高效开展工作，对于大量数据手工录入感到力不从心，数据准确度也不高，自己缺乏存在感及获得感。

针对以上问题，公司上下与共同整理了原因如下：

1、业财板块割裂，组织架构不合理，各自为政。进销存和总账模块各自独立，业务与财务各行其是。没有实现业财一体，导致数据严重失真、同时财务部门手工录入成本工作量极大，整体工作效率低。

2、生产管理水平与生产规模不匹配。公司大量机器设备、厂房等固定资产及生产管理环节都没有ERP系统支持，固定资产、材料、产成品入库、产成品成本核算等都由人工操作录入，数据存在相当大错误风险。

3、老板没有充分意识到财务部门价值。财务部此前因无业财一体化系统，工作能力十分有限，无法及时提供数据且不准确，得不到老板信任，参与感不足。

4、公司软件系统繁杂。进采销系统各自独立，钉钉则只使用其OA功能，效率低。

为协助客户公司ERP系统实施落地，实现业财一体化，将ERP系统落地步骤分为以下三阶段：调研及软件选型；实施动员及演练；初始化及正式运营。三个阶段共有15大步骤。每一步都是不可或缺的。整个实施阶段三个月。

提出的三阶段十五步示意图

1、调研及软件选型：首先与李总确定上线ERP系统，推进业财一体化的共识，然后咨询老师团队进行深度调研，做出方案建议，向李总汇报ERP系统落地的具体需求，最后与企业和软件公司三方共同进行头脑风暴，企业方以部门为单位，提出问题和需求，因为软件方不是财务从业人员，便由将其转化成具体案例，软件公司再按要求在系统中操作呈现，最终决定使用YY软件。

2、实施动员及演练：首先，召开动员会。不仅是财务部门，ERP系统上线需要全公司所有部门的支持和联动，尤其是业务部门，业务是财务数据的来源。接着交付具体步骤规划方案并落地实施，导入基础档案、为员工培训操作流程、模拟账套演练以及在最后设置操作通关考试。很好的补充了软件开发商以演示为主的培训薄弱点。用考试先抓出问题，杜绝问题只能“到时候遇到再说”现象。金财的规定是：先解决问题再上线系统，以考试作为最终验收手段，考试不合格永远不会上线ERP系统。最后在岗位工作匹配测试中，参考三十余人均达到了90分的合格线，保证了相关员工的实际操作水平。

3、初始化及正式运营：首先进行期初数据初始化，之后ERP系统正式上线，完成首月当月单据同步指导，只要首月能够顺利完成结账，则基本说明该ERP系统上线成功。因为结账必需财务业务参与，需要所有数据可以植入系统，所有流程可以打通。既然能够结账说明以上两点没有大问题。在最后的上线验收环节中，出纳日记账和资产业务模块均与总账对账相符，最终按时出具了准确无误的报告，顺利完成结账。从而可以宣布ERP上线成功。

公司架构规划及部门业务设计：

调整后的核算组织架构

ERP实施规划前，公司组织架构臃肿零碎，不利于ERP系统实施。结合业务、存货分类、仓库现状等调研结果总结出的问题，按照老板以及财务负责人的要求，团队绘出了全新的ERP系统核算组织架构图。

并根据实际业务情况制作了业务流程图：

如：生产部门业务流程图

生产部门：生产业务流程图，明确如何操作，前一个后一个操作人是谁，规范了生产部门在ERP系统中的操作。前后联动从而实现业财一体。

销售部门：销售业务流程图，从录入报价单，到最终出货及发票及收款，在系统的哪一个模块都针对每一个人进行了培训，并全员合格。

采购部门：采购业务流程图，从采购需求分析到采购订单到送货以及最后付款如何在系统中进行操作进行培训。

重中之重在于详细的“电路图”：公司每一个人负责的版块如何与ERP系统连接，如何呈现，具体到选哪个单，手工录入还是自动生成，下一步是审核还是制单，再下一步生成什么凭证……这样的流程图数以百计，事无巨细。

“电路图”冰山一角

配有量身定制的说明书，能够完全满足企业日常业务处理。这样细致入微的服务，也是金财老师与软件方培训指导的最核心区别。

此外，也与老板及财务负责人进行探讨，按照ERP系统原则完成了存货分类、仓库分类及货位设置的系统录入。

最后，李总公司ERP系统实现完全自运行总耗时4个月，远低于8个月的平均值，也证明了方案的功力。

客户成本要求的范围内，为其提供了安全且高效的服务器，且能满足国外使用需求。

新系统上线后得到了十分良好的反馈

完全实现业财一体化，费用实现无纸化，财务数据及时准确，提升了财务部门工作效率，原来次月底才能勉强交出本月报表，现在次月5号左右即可完成准确的财务报表。提升了工作价值，财务团队也获得了成就感。为未来推行阿米巴管理打下了重要基础。

在系统中可满足生成多公司管理及集团合并报表，出纳资金收支、存货及固定资产管理，查询库存及订单，知晓客户业绩及产品销售排名等需求。同时还具备生产成本自动核算、OA、考勤、薪酬、人员时效等功能。

在没有遇到金财团队前，我们只听说过业财融合这个词，但不懂“业财融合”的具体含义，在有幸与金财团队合作后，才真正理解业财融合的重要性。我们公司之前也有使用ERP系统，但就像说的，都是单机版，各自为政，业务一块，财务一块，数据互不相干，互不影响，结果可想而知。

我想要清晰的知道公司实际债权债务情况，资产状况，财务根本就无法及时给出，就算给出了数据，也是不真实的，为此我没少苦恼，自己又不懂这其中的缘由。

团队给我们上线业财融合ERP以后，我才真正明白，原来以前是业务财务数据不通才导致数据不及时和数据错误，真后悔没能早点结识金财。

通过近2年的合作，让我深深感受到团队的敬业精神和扎实的专业功底都是我们急需的，我们从中也学习收获到不少，再次感谢金财公司，感谢。

创科公司ERP项目几乎是我们团队实施ERP项目以来，实施时间最短、效果最好的一次，对此次项目的成功原因我有以下几点感慨：

1、老板对于ERP项目的重视和大力支持是该项目成功最重要的因素。从软件选型到ERP动员大会的召开到考核通关，老板都是全程参与，亲力亲为，让员工明白了老板的决心。

2、财务部门整体素养较高，财务部门包括财务经理共有5名员工，均为大学本科学历，如此高学历的财务团队，是比较少见的，这为ERP顺利上线奠定了坚实基础。

3、业务团队的完美配合。ERP从选型到最终完成首月顺利结账历时4个月，业务部门参与的培训及业务研讨会不少于20次，从最开始的相对抵触到最后完全主动式的配合和接受，这个过程虽经历了挑战但最终通过耐心的指导和培训，取得了良好的效果，让业务部门的同事们与财务部门同事同心协力，最终比较完美的上线了ERP系统。截至目前，系统已经运行近1年时间，各方面反馈的信息都是正面的，积极的。

没有完美的个人，只有完美的团队，这句话用于此次合作非常贴切，最后再次感谢李总，感谢李总团队，感恩创科公司。