3年疫情，销蚀的不仅仅是创业者的金钱，还有斗志和精气神。如何实现救赎与奔赴？

初次见面，发现这家企业老板有掩饰不住的疲倦，也许是昨晚没睡好。这几年来，因为疫情，睡不好的老板倒不稀罕。

按照股权激励的实操流程，我们开门见山对老板提出要求：坦诚。对我们要坦诚相告，对员工坦诚相待。

对我们坦诚相告，是因为只有了解了企业的真实情况和老板的真实想法，我们才能够在此基础上制定出符合企业发展需要的股权激励方案。

对员工坦诚相待，是因为股权激励是共筑梦想、成人达己的双向奔赴，如果仅仅成就他人或者达成自己，都有失偏颇，难以长久的坚持。

听了我们的坦诚要求，老板亮了底牌：想用股权激励这几年一起坚持下来的十多位员工，提振士气，但目前这种情况下，最终只要有一到两个能参加，就很满意。

翻到这样意想不到的底牌，一点都不开心！因为从来没见到过预期这么差的老板。

我们更多遇到的是预期超好的老板，在他们看来，已经把视作心头肉的股权拿来分享了，作为员工，不应该感恩戴德吗？竟然还敢拒绝？我亲自和他谈，看他能有什么想法。

碰到预期超好的老板，我们都是要求老板降低预期，因为老板站在高度，高估员工是在所难免。

既然预期这么差，最明智的选择不应该是不做股权激励吗？老板为何还要坚持花费做股权激励呢？难道老板另有所图？

疑惑归疑惑，没有调查就没有发言权。一切从调查开始。

老板瞄准了疫情前随着经济发展逐渐觉醒的国潮趋势，进入了国内品牌相对较弱的香氛领域，推出契合当代年轻人追求个性心理的时尚潮品，先在线上试水，取得成功之后，另行推出线下原创香氛品牌连锁店，短短几年之内，已在全国一二三四线城市开设共几十家品牌专卖店，大约一半是直营店，另一半为加盟或联营店，每年有几百万的利润，预期年增长50%以上，已经有投资机构按照近亿元的估值拟对企业投资。

然而，在洽谈中，疫情爆发了；面对疫情带来的管控和封锁，投资机构退怯了。

但老板不想退，也不能退。碰到困难就撤的老板，肯定不是个好老板。

但疫情管控近3年，超出了很多人的预期；对侧重线下体验，是极为严重的打击。老板坚持了又坚持，在不断坚持中投入，在不断投入中坚持，不断向企业投入真金白银，至今已亏损仅两千万。继续坚持，还需要再投入四五百万。

巨亏之下的股权激励，唉，真的需要勇气！趋利避害人之常情。老板要不怕被拒，员工要不怕被坑。

为了更全面了解员工视角中的企业和老板，通常访谈的员工人数会比约定的多，虽然这样会增加不少工作量；但事实证明，这样的付出是值得的。

几天访谈下来，得到意想不到的结果：

一是大部分人清楚企业在亏损，也知道企业亏损得明明白白。而之所以能知道，就在于老板在此前敢于每月分享财务报表。这是很多企业做不到的。

二是大部分人把企业亏损的原因主要归结于国运，虽然在运营方面有小问题，但主要原因还是受疫情影响。

三是大部分人知道如果疫情继续，企业还是会继续亏损，但是谋求的不是止损，而是发展，要与企业继续前行，心态较为乐观。

四是对老板认可度高，对企业有感情。接受访谈的员工，大部分是企业的老员工，疫情期间，企业是如何对待员工的，员工心里有数。老板在考察员工，员工其实也在观察老板，几年观察下来，发现老板知错能改，是在干事业而不是在割韭菜。更重要的是，此前老板在线上项目就做过股权激励，赚到钱就公平的分，有好的先例可循。

看来，在股权激励这个事上，老板相对谨慎，员工相对乐观，刚好和常见的相反。

有如此的共情基础和前面成功经验，激励方案的协商就简单了。

员工既然如此认可，也共同经历的疫情，已经具备了作为命运共同体的基础；对于这份信任，唯有限制性股权方可匹配。

老板这几年为弥补公司亏损的真金投入，采用债权转股权方式处理，新老股东同比例稀释。

债转股方式，得到了绝大部分人的认同；但有两个老股东明确表示反对，他们提出了令人无法反对的理由：看好公司，看好项目，看好现在的老板，他们要追加投资，维持原有的持股比例。

方案制定完毕，预计的十多个激励对象，只有一个因为个人原因没有参加，比老板原先预计的至多两个人多很多，交款也很踊跃，其中有一个激励对象还坚持要比原先给的份额更多。

股权激励方案落地后，员工发现疫情前爱话痨的老板回来了，不再那么沉默寡言，人也精神兴奋很多。

受老板的感染，整个公司洋溢着昂扬向上的气氛。

送我们离开千里之外的路上，老板告诉我们，他的公司这个案例，是不是比较经典的？

经不经典我不管，我就喜欢这一款：企业有希望，老板有信用，员工有保障。

其实，股权激励就是一种双向奔赴，你激励了我，我也激励了你，在共同梦想的路上狂飙。