如何有效理解企业经营体系及四个递进维度
公司现在越来越强调怎么给客户创造价值、实现客户价值，而企业的经营体系就是具体实现客户价值闭环的载体。所以说经营体系它有很强的价值导向、结果导向。研究经营体系、拥有经营思维确实能让公司中高层干部开拓视野，能够从整个系统角度去思考公司的运作和自身的行为，从而告别山头主义、事务主义，减少在创造价值少的环节上投入过多精力。
而如何深度地理解经营体系呢？我总结了几个递进的维度，可以让企业中高管一步步地深入理解企业的价值体系和运作逻辑。
１：经营体系内涵是什么？
２：理解经营体系的第一个维度：客户交易链
３：理解经营体系的第二个维度：产品／服务体系
４：理解经营体系的第三个维度：客户接触直接程度
５：理解经营体系的第四个维度：公司的运营体系
６：良好的经营体系需要反对“你懂的”文风
当一个员工尤其管理干部，能从提升客户价值维度思考自身行为逻辑的时候，他就有了经营意识。对企业来说，如果把企业看成一个生命体，如果它能积极地从给客户价值角度去实施自己的行为，那么这家企业就是拥有良好经营基因的组织，直接点说就是这家企业拥有较好的经营体系。
注意一下：这里讲的是经营体系而不是管理体系。这两个是有些不同的。管理体系主要看公司的主要流程和管理架构（对于规模性公司，这个难度其实也是不小）。管理体系的外在表现形式就是公司都有相关的制度、规章和相应管理办法。
而经营体系则一定要看怎么实现客户价值的，说白一点就是怎么挣钱、怎么实现商业闭环的。相比管理体系强调怎么规范、有序和合规等等，经营体系则更强调怎么实现价值。这个过程中，会有一定的稳定性，但是同时也有不少不确定性甚至模糊性、灰度，需要公司高管经常主动思考和发挥主观能动性去挑战这种不确定性。
当然公司内外部肯定也有一些知识经验可以参考，但是真正发挥好完全照做是不行的。这点不像管理，管理反而是要严格执行。
经营体系和客户价值实现是互相交织的：经营体系做得好、理解得透彻，一定会有客户价值实现，不能是不同节奏甚至逆向的。
那我们再看看客户价值过程：价值实现其实也不是一个点，而是要方方面面配合最终完成的。这里面包含企业内部各部门协作为客户价值实现做的各方面活动（干活）和配套资源投入（投钱），也有合作伙伴为客户价值实现做的各方面活动（干活）和配套资源投入（投钱）。
但是投钱和干活却并不一定能够实现客户价值或者说产生的客户价值大小不同。就像我们经常说的，不同的人去干一件事效果会很不同。所以这就存在一个怎么投入资源和使用资源的问题。这个就是打法。
现在就可以回答什么是经营体系了：经营体系就是实现客户价值的过程——白话就是怎么赚钱的过程。在这个过程一定会涉及到资源的使用，围绕着资源使用会产生多种可能性和打法。经营者需要能自己做出分析、判断，然后得出一个相对最优的操作路径来实现客户价值。
那么怎么一步步深入企业的经营体系呢？
理解经营体系有很多维度，我个人觉得从商业闭环实现的点——客户交易——这个维度去看整个公司的经营体系是最为直接干脆的。
用白话的文字风格说：客户交易就是客户愿意给你公司付钱。这样说虽然很俗，但是做过商业的都清楚，客户愿意买单才是对你最大的信任，否则就是有点假——客户对你所谓的信任有点假，你对客户的了解也有点假。
下面这张图是从客户交易链视角理解经营体系：
客户：强调你为哪一群体客户服务。里面其实隐含着包括着我们要选择那类客户和市场，这是一个分析判断的过程。同时也有一定的风险性，因为必须追求特定领域客户而放弃很多机会。这个风险必须要冒，不能求全，因为一旦求全，资源分散，反而更没有竞争力了。
价值：企业能为细分客户提供什么独特价值。这个是企业给客户带来的价值、直观感受和体验等等方面。具体的独特价值是什么，也是一个值得公司层面反复深度思考的一个重大话题。
实现逻辑：给客户的独特价值需要内部研发——生产——管理等动作来实现。这个很重要。但里面的运作逻辑也比较多，将来有机会再展开。
营销：如何塑造企业在消费者／渠道合作伙伴的影响和品牌，这样就可以有效影响消费者。
通道：也就是广义接触客户的所有渠道、流量。客户都不知道你，交易肯定是无法完成的。
产品／服务：你有多少种赚钱方式，或者也可以说有哪些产品／服务组合可以满足客户，提升客户满意度。
利润：作为经营者，当然要对经营情况要知情的，长期靠补贴客户或者烧资本的钱来做交易是不行的。
从客户交易链去理解企业的经营体系有几个直接的好处：
客户导向和交易导向，很直接、很干脆，没什么模糊空间。
以客户价值去看透视企业所有的活动，不容易陷入到本位主义和事务主义，管理层之间的沟通会更顺畅。
用客户价值去辨别每个环节的工作价值，不容易内卷。当然有直接价值贡献，也有间接价值贡献。这里暂不展开讨论。
第二个维度：产品／服务体系
实现客户价值是需要企业提供扎扎实实的产品和服务的。所以第二个维度我们可以从：产品服务体系维度来理解公司的经营体系。能够及时根据客户需求，丰富企业的产品／服务供给体系也是一项强大的竞争力。
产品／服务体系或升级一般包括以下几个过程：
产品阶段：强调功能、交期、品质、研发、市场布局等等。对大部分实体性企业来说，这方面做得好，就是核心竞争力的。因为核心品质让客户直接产生了信任和交易。
服务阶段：强调在产品基础上给提供客户服务、配套支持、模块化定制等等。比如现在家电行业，在送装一体化服务上都下了很大功夫，来提升客户的体验。
整体解决方案阶段：从以企业为主做产品做服务，到深度融入客户到客户价值链，和客户做共建，成为解决方案提供商。比如基于物联网的解决方案污水处理，不仅仅卖相应设备和软件，还能收集工厂污水的即时数据，利用数据＋专家能力为工厂提供完整的解决方案，对工厂的污水处理可以做到全景式全天候服务。
搭建产业生态阶段：这个就是媒体经常讲的布局，虽说听着有点玄，但是确实能聚拢很多的资源、满足客户的需求、丰富客户的体验。大公司一般都会围绕自己的上下游搭建完整的生态圈、产业配套措施、产业协作伙伴等等。比如淘宝就围绕着电子商务搭建了物流、支付、仓储、线下商城（有自营也有收购）等等整个生态圈。
其实一些中小公司也可以这样操作：比如我的朋友搞了一个学加网，目前是华南地区最大的文旅地产企业家学习合作平台。它的做法就是让文旅地产里面的产业力量／专家人员：包括政策研究、前期产业规划、土地招拍挂、设计、开发、建设、后期园区运营等等多方参与到这个体系来。所以搭建生态圈也可以先理解为经营思维和视野问题。
（产品／服务体系升级逻辑）
知道公司的产品服务升级体系并理解其内在的逻辑，就能很清楚地明白公司是怎么设计一套综合服务体系来满足客户需求的。越清晰其中的逻辑，企业能满足客户需求的武器也就越多；而如果不清晰其中的逻辑，企业可能就会缺乏章法和活力。如果是个人，则会有些迷茫甚至有不胜其烦的感觉。
而从有效创新角度来说，能够先明白客户需求（因为有以前产品／服务和客户在接触，能够听到客户的直接反馈）然后再进行改良、升级、创新，风险也确实小很多。而一味追风口的企业，在洞悉客户需求能力和核心竞争力方面都不足，很多都要被摔死的。
公司通过产品／服务来满足客户需求的这个过程，也是一个信息收集、传导、加工、实施客户需求的过程。每一个部门在接触客户信息、处理客户信息上的时间和功能也是有所不同的，所以可以通过从接触客户直接程度视角来看公司经营体系。
这个视角也可以理解为各个部门该负责什么功能、达成什么目的来实现客户价值的。当然从信息流通的角度，也可以理解成各部门该如何协作来共同实现客户价值。
具体也很好理解：
交易层：这一层离客户最近，天天和客户做直接交易。对客户感受最为明显，包括公司直营渠道、合作销售渠道，对应的渠道当然也包括相应的产品／服务体系。交易层现在不仅仅要做交易，更要帮助公司去理解消费者的偏好、习惯等等影响交易的要素。这样就有利公司在做相关的产品研发、政策制订上更有针对性。
接触和互动层：它包括营销和市场、渠道的建设和合作，社群网络的建设等等。交易层强调执行，刚性大，有时候是为了销售实现各种正规路子和野路子都用上。接触和互动层是承担了解客户需求、了解市场的主要责任，有着很强的情报搜索和传播功能。尤其是一些新型的社群网络，对客户／粉丝需求的了解更为充分及时、后期的传播扩大效应也不可小觑，成为企业和客户／粉丝互动的重要渠道
运营支持层：这个就是通常指的就是企业整体运营能力，比如消费者和市场的市场趋势能力、生产管理能力、供应链管理和客户售后服务能力等等。这个方面特别考验管理能力和专项具体工作能力，也是精细化管理、管理升级的重要组成部分
公司基础层：这个包括公司品牌形象、公司积累的信息数据知识、公司的核心技术能力等等。基础层离客户交易最远，但是从根本上说，它又是最能持续影响客户交易的。正如可口可乐所说：只要“可口可乐”这个品牌在，即使有一天公司在大火中化为灰烬，那么第二天早上，企业界新闻媒体的头条消息就是各大银行争着向“可口可乐”公司贷款。这个就是文化和品牌的力量。公司的基础层是公司长期有形资产和无形资产的积累，最能反映一家公司的底蕴。
按照与客户接触直接程度来看，不同部门一般也可以相应地化为前台（一般为销售、营销和客服部门）、中台（一般为运营支持、生产、供应链管理部门）、后台（一般为战略管理、信息建设部门）。各个部门可以很明确地知道本部门对客户价值的贡献和本部门需要承担的责任及需要的能力。
从运营体系去理解企业主要就是基于波特的价值链、企业竞争优势和行业的关键成功要素等方面管理知识和行业知识。这些都是管理学的经典，也是管理干部的必备能力。
（图为波特价值链，经典中的经典。当然各个行业各个企业价值链其实是不太相同的）
企业的价值链：侧重从流程角度去理解全部企业运行环节。深入分析还会把流程特别是本部门的流程进行细化，分解到一级流程二级流程直到Ｎ级流程。深入理解流程能够清晰本部门的各个运行环节和需要做的事情。
竞争优势：侧重理解公司在市场上的竞争策略和有竞争力的特点。利用公司的竞争优势可以差异化满足我们的特定客户。
行业的关键成功要素：理解在行业成功需要哪些重点能力，而这些关键要素又能牵引公司的策略和行动。
从运营角度尤其是流程角度去理解企业，最大的优势是明白自己岗位需要做什么事情。最大的风险点则是强调正确地做事，而不是做正确的事情，长期还会有“屁股问题“和“山头问题”，所以任正非说过要砍掉中层的屁股，就是这个道理。用运营角度看企业，还有一个问题：对现有路径过分依赖，会有强化现有路径而排斥一些先进做法的动机。
如果能站在运营角度理解企业，加上战略视角（理解公司长远发展计划和核心能力）和客户视角（理解客户真正认可我们的价值在哪里），则他是公司中高级干部的卓越人选。用白话说就是：这个人能做正确的事情、正确的做事，拥有做事的能力。
在和一些企业沟通中，我发现一个看似不起眼但是实际却非常重要的问题：就是文风问题。为什么文风问题这么重要呢？我发现有些公司特别喜欢用一些流行的词。并不是说用流行的词就一定不好，但是确实大部分流行的词内涵和外延都不清楚，需要“你懂的”的悟性来理解。这就造成沟通协调上的严重问题：你讲的概念，你可能自己都不清晰，我当然不能去完整理解你的意思了，更别说去支持配合了。
这就是文风重要的地方：你认为别人应该懂得，别人其实不懂。在源头上，大家就有了隐秘的分歧！这就必然为后续的运行混乱埋下了伏笔。当然到最后就会让客户觉得你们公司没有给自己提供良好的价值，因为客户要的是体验好，而不是去理解你的“你懂的”！
在企业内部沟通文风上，我倡导奥卡姆剃刀定律。这个定律称之为“如无必要，勿增实体”。因为复杂、过炫、文艺等等文风都会增加理解难度：
不容易理解；
沟通协调很费周折；
传播难度增加；
不利于在工作中使用。
所以能把事情讲简化的一定要简化。不然的话，一定会在复杂的或者模棱两可的事情上花去大量的时间！这绝对是无故消耗组织的能量！
其实对阐述的人来说，把话说简单明白反而并不是一件简单的事情。这需要说话能够逻辑清楚、直指本质。这样沟通双方／多方才能快速理解你的意图。如果有分歧也能快速找出分歧在什么地方，这才是高效沟通。
从经营角度来说，满足和提升客户价值就是公司核心需要做的事情。各个部门都需要按照这个要求，来设定自己部门任务和努力方向。公司要经营体系运作顺畅，首先要确保沟通层面上描述的清楚，而不能让一些所谓“流行、时尚、炫”的语言（客户喜欢除外，有的社群确实有自己独特的语言体系）把公司／部门运行方向带偏了。
比如最近刘强东就批评高管“高管们谈花里胡哨的故事太多，但谈成本、效率、体验太少，如果对如此核心的战略都把握不够，那将很难带领团队长远走下去。”就是批评这种倾向。
公司经营确实也会引入一些新概念新东西。在引入这些新东西时候，一定要先搞明白怎么回事，对实现我们的客户价值有哪些具体的实在的帮助，并让大部分人有较为清晰的理解。不然的话，引入的新东西也会由于大家理解的混乱和不统一，而得不到有效地落实。到最后带来的是整个公司经营能力的下降，实现客户价值能力的下降。
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