连锁店如何做合伙人方案

连锁店的显著特征之一就是作为一个独立核算体，每天可以产生大量的客源数据。如客户数量、客单价、爆款商品、成本结构等，这些数据真实的反应了门店目前的经营情况。善于分析和运用好这些数据，可以优化门店商品结构、规划门店发展计划。目前这部分数据，只有财务相关人员会关注到流水，每日的收入，门店经营者对客单价、爆款商品、活动反馈等不甚关注。

从经营者的角度来看，大部分经营者会觉得门店不是他自己的，门店发展的好坏可能跟他的关系不是很大，工资照常发，可能绩效会低一点而已。因此解决门店业绩问题，首先得解决人的积极性问题，那如何调动门店经营者得积极性呢？
ﻪﻩ最近几年，在国家经济增速放缓的大背景下，人们消费需求疲软，很多连锁店增长受限。俗话说穷则思变，变则通，在经济增长放缓的背景下，连锁店企业老板开始寻求企业增长之道。目前较为通行的方法是采用股权激励，提高员工工作积极性。

随着互联网的应用和崛起，以连锁门店类企业为代表的传统企业的商业模式和商业环境都发生着剧变。近年来强势崛起的电子商务企业，对于实体商务业态的冲击是最为直接的，对业务竞争激烈、门店数量规模大、人员成本高的连锁企业来说，销售增长的空间大幅缩减，利润也开始下滑。在零售、医疗、餐饮、服务类等采用连锁门店经营的行业，除了构建品牌统一、资源聚合、服务标准化的连锁品牌外，越来越越多的企业围绕着人进行连锁，而合伙人制度正是实现人才连锁和激发的有效手段。

１对于连锁门店类企业，何为合伙人制度

合伙人制，一方面体现为对人才贡献和价值的一种认可，并建立给予人才合理回报的机制；另一方面对于企业来说，通过合伙人制更大地激发人才创造力，并将企业经营行为下放给合伙人团队，从而实现吸引和保有优秀人才的目的；通过企业组织形态、经营形态的转变，实现从产品型、服务型企业向平台型企业的过渡。

对于连锁门店类企业的合伙人来说，本质在于建立一套基于快速扩张和核心人才吸引保留激发的企业创业发展机制。公司提供平台、资源、资金和产品等要素，核心人才提供技术、才能、劳动付出等要素，实现利益共享、风险共担的创业机制，为人才提供创业平台，帮人才实现人生价值。通过构建事业共担和利益共享机制，充分调动人才积极性，实现核心人才变成合伙人的身份转换，达到持续撬动业绩的目的。

连锁店如何做合伙人方案

２常见的连锁门店合伙人制度模式及案例

为了留住诸如店长等类型的核心人才，连锁企业实施并完善合伙人机制设计显得尤为关键。连锁门店的合伙人机制，多为以下四种方式，分别是【超额分红制】、【创业共享制】、【股权激励制】、【合资合作制】。在连锁类门店企业发展的过程中，针对不同企业特点和不同类型的人才激励需求，可由以上模式衍生出混合型的合伙制模式，从而开展形式多样的合伙激励。

案例一永辉超市超额分红制

在整个超市业，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高的要命。如何提高一线员工的积极性，鼓励他们创造业绩的同时能够增加超市的利润率成了整个行业的难题。

永辉超市２０１６年度实现营业收入４９２亿元，较上年同期增长１６．７９％；净利润较上年同期增长１０５．２３％。在电商大行其道，传统连锁超市业绩增幅放缓之际，永辉超市逆流直上，取得了辉煌的业绩。在业绩辉煌的背后，支撑永辉超市快速发展的是其基于超额分红机制的门店合伙人计划。

永辉超市以门店销售业绩达成率和利润总额达成作为参与分红的前提条件，从营运部门到后勤部门，从员工到店长均参与。针对从店长到店员不同层级人员设置不同的分红条件，以避免搭便车。各职级奖金根据奖金包、部门毛利达成率排名的分配系数和出勤系数等综合计算进行分配。

永辉超市总部与经营单位（合伙人代表）根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配。具体由永辉总部代表、门店店长、经理以及课长等探讨预期的毛利额作为业绩标准。

金方略咨询点评

基于超额分红机制下的合伙制，使超市经理和骨干员工更具经营思维和服务意识。超市生鲜损耗率和顾客服务满意度较其他品牌超市均有较大提升，同时超市对于人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的，所有的收益大家是共同分享的。这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，极大地降低了企业的管理成本，员工的流失率也有了显著的降低。合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的开源，对于永辉来讲同时实现了节流。充分发挥了一线员工的能动性，达到全员激励效果，达到了业绩的快速发展。

案例二西贝莜面村创业共享制

西贝莜面村作为近年来的一匹餐饮黑马，２０１５年新开５３家门店，斩获了２０亿元的营业额。西贝在扩张过程中坚持不开放加盟，所有门店采取直营方式，为了激励门店员工，西贝莜面村独创了一套创业共享制的合伙人计划。连锁店如何做合伙人方案

西贝为下属的十三个创业分部颁发经营牌照，执有经营牌照的团队拥有地域开店权和店面分红权。西贝总部会在开店的前三个月承担所有的资金成本，三个月以后实现盈利与总部分享利润。三个月后，每一个管理团队只需要向总部上缴百分之六十的利润，余下的百分之四十由管理团队自行分配。

西贝总部每年会通过利润、顾客评价等指标考核进行全国大排名，排在后百分之三十的管理团队，会收回他们的经营牌照以及相应的分红权。对于这些团队，西贝会将这个团队打散，重新分配到其他的团队中去，获得新的分红权，并将那些牌照发放给排名在前百分之三十的管理团队。为了达到这些标准，西贝的各个分店必须不断提升门店的品质，才能避免因为落后被收回牌照。

成为西贝的合伙人还意味着要接受总部对于供应链与菜品的把控。控制菜单则是为了维护西贝菜品的品质与标准化，每个分店都要将菜品种类控制在６０个左右。西贝会给管理团队百分之二十的菜单自定权。几乎所有菜单都印证了总部的经营理念，西贝总部要做的就是不断的为他们赋能。

西贝莜面村通过合伙人机制，以一张经营牌照和分红权为纽带，以创业分部＋赛场制＋团队赋能的方式，实现业绩的快速发展。

金方略咨询点评

西贝的创业共享制的合伙人计划，以创业分部分红权的方式，充分调动创业团队积极性，实现经营利润在团队内部的分配，极大激发创业团队活力；辅助以经营牌照的回收与再发放倒逼门店提升品质；以总部对门店进行供应链和菜品把控的方式不断为团队赋能，从而在保证了西贝品质的同时，实现了又快又稳扩张。

案例三爱尔眼科实股激励制

爱尔眼科２０１６年度实现营业收入超过４０亿元，２０１７年营业收入继续保持高速增长，盈利能力也远超行业平均水平。爱尔眼科高速成长的背后，是其力推的基于实股激励制的合伙人计划。爱尔眼科的合伙人，是符合一定资格的核心技术人才与核心管理人才，作为合伙人股东与公司共同投资设立新医院。在新医院达到一定盈利水平后，公司逐渐以公允价格收购合伙人持有的医院股权。通过将合伙人与医院绩效长期绑定的方式，最大限度激发核心员工的工作动能。通过合伙人机制，有效缩短新建医院盈利周期，推动公司规模与效益同步提高。

爱尔眼科采取有限合伙企业的方式实施合伙人计划。公司下属子公司作为合伙企业的普通合伙人，负责合伙企业的投资运作和日常管理。核心人才作为有限合伙人出资到合伙企业。合伙企业对某新医院的出资规模确定后，对各合伙人的出资额度进行分配，合伙人在各自额度内认缴出资。合伙企业经营期限一般为３至５　年，合伙企业在取得收益并扣除各项运营成本、费用后，按照各合伙人的出资比例分配利润。

爱尔眼科的合伙人计划以股权为纽带、以长期激励为导向，不仅有效提高现有核心人才的积极性，而且有助于引进大批发展所需的人才，从而拥有更多行业核心资源，为公司快速发展提供有力的人才保障，在市场竞争中实现战略制胜。

爱尔眼科通过合伙人出资进入合伙企业，在新医院达到一定盈利水平后，公司回购合伙人股权的方式实现核心技术人才、核心管理人才的吸引、绑定和激励。通过合伙人机制达到了提高了人才的创业积极性，有效缩短新建医院的盈利周期的目的，同时共创共赢的合伙人理念也在吸引行业人才、吸纳核心资源和快速扩张中发挥重要作用。

案例四易快修合资合作制

易快修成立于２０１４年，是汽车后市场最早确立互联网＋线下直营门店的Ｏ２Ｏ企业，目前易快修线已经完成了１８３家直营和直控门店的建设，覆盖全国１９个城市。易快修对于线下的门店全部以直营或者控股的方式进行管理。连锁店如何做合伙人方案

自２０１６年３月开始，易快修启动千店合伙人计划，重点面向实力强劲的４Ｓ店和综合修理厂，以直控的方式整合他们线下固有资产，再引入易快修的多种互联网营销等方案，实现线上和线下的互动。４Ｓ店和综合修理厂老板和核心员工通过资产入股、技术入股的方式，实现与快易修的利益绑定。针对旗下快修店，易快修内部开发了一个ＶＩＳＩ系统，便于门店的标准化管理、目前系统已经能够实现仓储、财务等所有流程全覆盖。让现有的直营＋直控门店通过该系统建立标准化的运营、标准化的流程以及品牌化的植入，省掉重复建设。

合伙人计划的顺利推行，使易快修的影响力不断扩大，发展势头迅猛异常。通过以资产整合为切入点，品牌营销植入＋运营管理体系复制建立合资合作制的合伙人计划，实现公司与合伙人之间的责任共担、利益绑定。

连锁是未来行业发展的大趋势，只有连锁能带给实体经济在盈利能力和资源整合能力上的提升，只有统一的品牌、标准化的运营、强势的整合营销才能带给后市场行业新的活力。易快修以合资合作的合伙人机制生根，实现了强强联合和优势互补，通过互联网和标准化流程管理促进合伙人与企业共创共担共享。

３思考与启示

⑴．打造创业平台，转变员工身份，发挥合伙人才能成为门店合伙类企业的必然趋势

在经济新常态、新技术的冲击下，连锁门店过去的打法和管理模式慢慢的失效。对于拥有一定规模且力图发展的企业，转型升级成为必走之路，从产品迭代到经营升级再到打造生态化的企业是转型的根本之道。驱动企业转型过程中，最为重要的因素是人才。为了实现快速转型和业绩提升，越来越多的连锁企业以打造创业平台，吸纳核心员工成为合伙人，通过核心员工身份的转变，充分发挥人才的积极性，驱动业绩达成，实现可持续发展。

⑵．打造企业内部的市场化运作与门店的独立化运营正在成为连锁门店类企业的扩张途径

基于连锁门店分散的特点，总部对连锁门店的控制力度并不强，连锁门店的管理将要更多依赖店长管理和机制化驱动。门店将不再有统一的业务层面的标准和流程，独立化运营将成新的常态。通过让员工走向市场，鼓励内部竞争，让市场倒逼门店创新发展，从而激发合伙人及员工活力，推动连锁门店的扩张。

⑶．实现战略人才与门店的共创、共担、共享是连锁门店类合伙人机制的核心目标

通过实行合伙人机制激发人的潜能、转变人的状态。企业中有能力、有梦想的人，有担当的人才，在原有雇佣制下本着职业精神做好本职工作，但并不会关心经营和发展。合伙人制，让人才从打工变成合伙，共创事业、共享利益、共担风险，让有梦想的人有发挥的平台、让无担当的人必须转型，彻底激发公司的人才价值。

正如金方略咨询一直认为的，合伙人制度将是驱动连锁门店转型升级的必由之路。上述品牌的成功逻辑并不能照搬，那些看似完美的成功理论也不能直接挪用。在合伙人机制设计过程中，必须针对行业特性和战略目标分析品牌个性，打造支撑战略实现、契合组织特点的合伙人机制，才能助力连锁门店类企业的跨越式发展。

说到连锁店，大家都非常熟悉。常见的就是便利店、服装店、酒店、餐饮店、食品店、超市等，它们跟我们的生活息息相关。很多学生创业首选餐饮行业，比如小吃店，因为进入门槛较低，但真正把它做大却不多见。

其实很简单，钱和权给足了，员工的积极性自然就有了，那如何体面得给钱和给权，小编的经验就是实施合伙人制度。那实施合伙人制度需要关注哪些，把握以下几点：

一、明确实施主体

很多公司采用多级平台架构，存在集团公司（总公司）、区域管理公司、门店（现有门店和新门店）不同层级，不过也有很多公司并没有采用这么严格意义的股权结构，大多门店都是个体户，老板自己分管，公司层面没有实际性业务。但不管怎样，日常管理中这种分级架构是真实存在的。

所以对于这种存在多级平台架构的连锁企业，我们的原则是员工在哪里创造价值，就在哪进行激励。然后根据不同层级架构，采用分类针对实施，如总公司层面合伙人机制、区域层面合伙人机制、门店合伙人机制、新门店的项目跟投等

二、阐述清楚激励模式，

连锁门店的合伙人模式，有别于我们常见一般企业的股权激励，不过本质上还是类似的，注不注册？出不出钱？如总部层面的实股激励，门店层面利润分享计划，门店员工在公司层面持实股等，这都不是唯一的，总部层面依然可以只做分红权模式。其实怎么做，不是看老板怎么想，也要看员工是怎么想，老板可能觉得实股有价值，可能员工压根都不关注、不在乎，因此在做之前需要跟员工的充分沟通是非常有必要的，很多自己做股权激励的企业都有这样的毛病，未顾及员工心理感受，强行向前推动，到最后签合同的时候就卡住了。因此对于实施何种激励模式，不必拘泥于传统股权激励模式，需明确是否出资、是否注册、怎么分红、考虑到员工感受，然后把模式或方案概述清楚就好，最后大家认可了就行。

三、如何定价。

该问题是比较核心的问题，很多老板光顾着收钱，有时候却不清楚门店值多少钱。如果按照传统门店资金投入或门店资产价值去估值，可能老板多少会有一些不愿意，感觉亏了。其实门店怎么估值，站在员工角度，是不怎么关心的，员工关心的是我投了钱，回报有多少？比如我投１０万，一年能有多少的分红。因此我们设计门店估值的逻辑就有参考员工收益率。通常大家把钱放在银行，活期利息一般为０．３５％，固期可能会高一些，一般不超过３％，互联网金融公司除外，因此通常员工投资收益率能有３０％／年就已经非常不错了，所以在做门店估值的时候可以参考３０％的收益率来设计公司的估值。举一个参考例子，如门店当年利润是３００万，按照３０％的收益率则门店估值为１０００万，因此给到员工的估值即为１０００万。当然实际过程中门店估值需考虑门店盈利情况、门店资产情况、员工投资收益，门店未来价值等多方面因素

四、怎么分红，

门店的合伙人机制主要是针对门店的员工，大家不仅关注分红的数量，还关注分红的时间。

对于门店员工来讲，门店的大概利润是显而易见的，因为每天的客流量和流水他们都很清楚。所以为了提高员工的积极性，对于门店分红，核算和分红的时间点就显得很重要。

首先。在核算时间上要做到及时。建议按照月度进行核算，最起码给员工的感觉钱貌似装进了口袋。分红节点同样可以按照季度、半年度、年度进行分红，越早分员工自然是比较乐意，但对公司来说不好，过早把现金流支出去了，建议可以按照半年度分红一次，到了年底再拉通结算。至于分红的发放就不要拖了，短期内发放，这样对门店来说不至于一年好几次，影响现金流，对员工而言，月度核算，一年分两次也是可以接受的。

五、怎么退，

有进必有退，虽然我们倡导进退自由，但对于退出的规则还是要约定好，以免发生不必要的纠纷。通常在退出时一般会考虑什么情况可以退、什么情况必须退、退出的价格是多少等。

相对于其他行业，连锁门店的调岗会比较常见，这方面需要我们按照调岗的不同情形进行约定。例如，１、店内调岗；２、主动申请调离本店；３、被安排调离本店。

第一种，店内调岗如属于正常调岗行为，在调岗后仍然符合合伙人标准的，可以激励，如不符合合伙人标准则需要退出；第二种，主动申请调离本店，基本上是需要退出的，因为已经不在门店服务，理应退出；第三种，员工被安排调岗又分两种情形。一种是安排到新门店做管理，本质上属于一种提拔或晋升行为，比较惯常的做法是原门店的股份做一定的时间的保留，在这段时间内继续享受门店分红；还有一种情形是降职调离，这种情况原门店的股权就需要退出。

关于退出的价格，也需要提前做出约定，比如可以参照员工入伙时间进行计算，一年内退出，只退本金，二年内退出，退本金和分红。如果是公司层面的合伙人还可以跟公司的净资产增值进行挂钩，员工不仅可以退本金、分红收益还有资产增值部分。当然权利和义务是对等的，合伙人在享受分红收益的时候，也是相应需要承担风险和亏损的，这个是可以提前约定的。总之退出机制设计还是比较灵活，把该考虑的退出情况考虑到位，怎么退考虑好，大家权益有保障，参与度自然就会高！

以上五点，是小编认为在实施合伙人机制时需要重点关注的。当然实际实施过程还存在其他一些其他细节点，如时间规划和有效期、合伙人标准、激励总量和个量等。后续小编还继续针对连锁店企业如何设计裂变激励机制来实现门店快速扩张，敬请期待！