中小企业HR如何开展人才盘点？

随着近年来企业对于人才重要性的充分认识，能力素质、任职资格、继任者计划等与人才管理直接相关的功能模块愈发受到企业的重视。人才盘点是人才发展的关键环节，企业通过人才盘点，了解人才的现状，才能采取有针对性的措施，以保障人才的正常供给。

因此，越来越多的企业会定期开展人才盘点，但由于在人才盘点相关工具、盘点方法等方面存在欠缺，实际的运用结果跟预期存在较大的差距。网上关于华为、阿里、腾讯等知名企业的人才盘点介绍的文章很多，但企业的规模、管理水平等的差异性，其具体执行层面的东西可借鉴程度不大。

为了帮助大家更好的开展人才盘点，特将人才盘点相关内容、方法和大家做个介绍。

一、什么是人才盘点？

人才盘点是管理者盘点企业内人才的优势、待发展领域、可能的职业发展路径、职位空缺风险以及现在及未来的继任者的管理流程，是对企业人力资源状况的全面摸底调查。

二、人才盘点方式有哪些？

从操作方式来看，人才盘点方式主要有两种：封闭式盘点（也称闭门盘点）、开放式盘点（也称开门盘点），这两种方法操作流程（具体见后文）和适用场景有所不同。

（一）封闭式盘点：是指HR与被盘点人员的少数业务领导完成盘点工作，这种方式适用于被盘点员工范围小、数量少，盘点的结果只有HR等少数人知道，盘点结果主要应用于内部晋升选拔。比如，企业想要从一群人中选拔出一位人员担任更高的职位，可以由HR与少数业务领导人员按照盘点标准进行盘点。这种方法操作相对简单，所耗费的时间和人力较少，但各级管理者参与度不够，不适用于大规模的人才盘点。

（二）开放式盘点：是指由HR协助各级业务领导完成盘点工作，这种方式适用于被盘点员工范围广、数量多，盘点结果会在一定范围内共享，盘点结果主要应用于选用育留全流程。通常而言，企业定期开展的大规模的人员盘点主要采取这种方式。这种方法比较耗费人力，但能够让各级业务领导充分参与，且盘点的准确性更强。

企业开展的阶段性人才盘点，通常针对全体人员进行盘点，一般主要采用开放式盘点的方法。

三、人才盘点范围？

在开展人才盘点的时候，如何确定盘点对象呢？这仍然需要根据盘点的目的来确定。比如，某企业希望通过人才盘点发现那些有发展潜力的人员，并进行针对性的培养使其成为未来的 基层经营单位的负责人，这个时候的盘点就主要是与这个岗位业务比较紧密的基层人员。

而如果企业开展盘点是为了建立整个企业的人才梯队，那就是对全体通过试用期的人员。当然，对于基础作业人员，如果不是关键人员，可以不做盘点。

四、人才盘点维度有哪些？

在开展人才盘点过程中，最为困难的是确定盘点的内容。到底该如何确定盘点的内容呢？这实际上需要根据企业开展人才盘点的目的来倒推，如果是为了衡量组织的人岗匹配程度，盘点的内容主要是能力素质模型。如果是为了人才的发展，则会重点关注潜力。

一般而言，企业开展人才盘点所包含的内容主要包括以下几方面：

绩效：绩效能够客观的衡量员工的价值贡献，同时也是间接衡量员工的能力。

能力：主要指员工当下所具备的能力项，通常包括专业能力和综合能力。

潜力：潜力是衡量员工未来发展空间的要素，它代表了人才未来可能的能力。

价值观：除了前面几项之外，一些企业的人才盘点中会包含价值观，尤其是对于一些核心人才，价值观是否相符会很大程度上影响企业未来的培养、任用决策。当然，也有一些企业会定期对价值观进行测量，人才盘点的时候可以不作为重点项目。（也有一些企业会用绩效代替业务相关的能力，另一部分通用能力则包含在潜力当中。

在这么多的盘点维度中，企业到底该如何选择呢？有两种思路，一种思路是根据企业的需要及能力选择其中两项要素，比较常见的盘点维度是能力、潜力维度，前者代表当前的能力，后者代表未来的能力。如果企业绩效管理结果的效度较好，可直接用绩效代替能力。

另一种思路是根据不同类别人员的工作特点、以及影响其未来发展的关键因素，选择不同的盘点维度。比如，针对高层管理人员，价值观非常重要，人才盘点的时候会包含价值观、潜力、能力。而对于中、基层人员，则会重点关注潜力、能力。当然，也有一部分人员从能力、绩效两个维度进行盘点，尤其对一部分非关键岗位的基层人员而言，从这两个维度盘点能够为未来的任用决策提供依据。

这里需要说明的是，一些文章里面提到的组织功能、岗位、编制、人效、人员流动率等之类的盘点，实际上属于组织盘点的范畴（如果整个盘点中包括组织盘点部分，准确的应该叫组织与人才盘点）。当然，在开展人才盘点之前，企业应该首先开展组织盘点，因为只有通过组织盘点，才能明确组织需要什么样的人才及人才储备，尤其当战略发生变化或组织发生变革的时候，更需要进行这样的分析，否则人才盘点的标准就与组织脱钩。

除了我们通常意义上所理解的人才盘点外，也有一部分企业会进行关键人才盘点，尤其当企业并没有明确哪些岗位是关键岗位的时候，有必要进行一次岗位的梳理。这其实也并非真正的意义的人才盘点，个人认为这部分偏组织盘点会更多一些。而且关键人才盘点的意义并不是找到关键人才，而是找到关键岗位，后续在建立继任者计划的时候，会重点关注关键岗位。

五、人才盘点方法有哪些？

（1）行为面试：行为面试是人才盘点中最为常用的技术，行为面试技术包括两种：一种是基于行为学派的STAR技术（面试中经常会用到），另一种是基于认知学派的FACT技术。企业在实际操作过程中，一般是通过小组面试的方法进行盘点，具体方式是被评价人按照事先设定好的提纲进行述职述能，面试小组成员通过被评价人的演讲以及相关问题的追问来了解被评价人的真实情况。

（2）心理测验：心理测验主要包括两种，认知能力测验和个性测验。认知能力测验包括图形推理、语言认知、数字推理和情景测试题等，认知能力测验是对思维能力的直接测量，目前被运用得比较多。而个性测验则包括两类，一类是类型学测验，比如MBIT、DISC、九型人格等测验，这些方法将人按行为风格特点分成不同的类型，但这种划分主要基于人的经验判断，测评结果有利于提升自我认知和彼此之间的了解，但不能用于人才选拔，尤其不能用于人才甄选。另一类是特质类测验，这些特质不是基于人的经验判断，而是通过统计方法计算得来的。特质类测评面临的最大问题是社会称许性问题，就是人们会倾向于选择被社会认可方面，而不是自己真实的现状。目前比较常见的方式是采用迫选，这会尽可能减少社会称许性对参与测验人员的影响。动机是人最深层次的特质，属于潜意识层面，对于动机的测试主要采取投射测验，亦即看图讲故事，但是这种方法对于操作人员的要求会比较高，在企业的实际运用不多。

（3）情景模拟：情景模拟指创设一系列逼真的模拟管理系统或工作创景，投射出相应的岗位所需要的特质，然后将参与者纳入该环境系统中，使其完成该环境系统对应的各种任务，比如主持会议、处理困难的人际难题，在这个过程中观察和分析参与者在模拟的各种情景压力下的心理和行为表现。比如无领导小组讨论、案例分析、角色扮演等。

（4）问卷调研：这种方法对于题目的设计要求不高，可以根据企业的实际情况设定，操作比较容易，也是比较常用的人才盘点方法。但这种方法同样有个致命的问题，参与者可能会受企业文化、个人主观因素等的影响而不能客观的评价，会导致评价结果的偏差会较大。如果企业文化比较开放，员工责任心比较强，这种方法的效果会好一些，典型的比如像敬业度测评、工作氛围测评。