当责领导力|一旦有了权力，你会变成什么样？
曾经对权力保持警惕并不能保证不会滥用权力，我们都容易受到迷惑。尽管权力是负责和领导变革的必要条件，但它会让人容易陷入两个狡猾的陷阱——傲慢和自我专注。这两点不仅会削弱自身效率，还会破坏团队效率。
傲慢的危险——权力带来的过度骄傲和自信——是有据可查的。比如在一项研究中，一些参与者被要求写下他们感到强大的时刻，另一些被要求写下无能为力的时刻。所有参与实验的人拿到一个骰子，可以选择自己或实验人员掷骰子，正确预测掷骰结果的人可以得到奖励。写下无能为力时刻的人中，只有 58% 的人选择自己掷，而所有写下强大时刻的参与者都选择自己掷。简单回忆一次权力的体验，就能导致人们极大高估自己的能力，甚至认为自己可以影响随机掷骰子的程度。
如果思考几分钟权力就能产生这样的影响，那么想象一下，身居高管职位多年会怎样？难怪关于CEO 狂妄自大的研究比比皆是。研究表明，经验丰富并因成功而受到称赞的高管会变得过于自信，以至于他们将为收购支付高昂的溢价，董事会缺乏警觉时尤其如此。CEO的傲慢和收购溢价越大，股东损失就越大。如果权力占据了主导，则人人皆输。
心理学家记录了“简单思考一个人相对于他人权力大小”所产生的影响。在一项研究中，研究人员要求参与者回想那些在美国拥有最多财富和声望的人，或者最默默无闻的人，然后在阶梯上标记自己的位置。回想最有权势的人会让参与者感到相对无能为力，把自己放在阶梯的低处；而回想无名之人会让他们把自己放在更高的位置。然后，参与者接受了著名的眼神读心测验（Reading the Mind in the Eyes Test，RMET）。该测试要求人们从他人眼睛的照片中辨别情绪状态，从而衡量受测者的同理心。那些被引导认为自己位于阶梯高位的人准确率要低得多：权力的感觉让他们不太重视他人的情绪。
这种不敏感往往反映在管理者不够理解下属之间的关系上。研究表明，绘制人脉图的能力是一种权力源泉——但矛盾的是，随着人们权力越大，他们利用准确感知下级人脉所带来好处的可能性却降低了。这是因为权力引起的自我专注：身处高层的人往往不那么关注下属，也懒得去思考他们的人际关系网。
“看不到”你所领导的人会降低效率。你没法领导不了解的同事——如果人们认为你与他们脱节，并且不关心他们，他们就没有动力或无法尽到最大努力。短期内或许没问题，但最终他们的表现会受到影响，你的领导力可能会受到质疑。
为了在有效行使权力的同时避免陷阱，领导者必须培养谦逊来作为傲慢的解毒剂，培养同理心作为自我专注的解毒剂。这些品质增加了对学习和利他主义的开放性，而后两者正是利用权力实现超越自身利益的集体目标的关键。
培养谦逊
谦逊意味着需要对自己的能力、成就和局限性有准确认识。几个步骤可以帮你将其灌输给自己和团队。
让自己接受甚至渴望说“我不知道”
2001 年至 2009 年担任施乐CEO的安妮·马尔卡希（Anne Mulcahy）被同事戏称为“不知道大师”。“当你承认自己不知道某事时，他们实际上（对你）有了信心。”她说。她谦逊的态度为其他人留出了空间，让他们敢于提供专业知识，共同将公司拉回正轨。研究证实，当领导者表现出谦逊时，团队成员的贡献质量会提高，工作满意度、员工留存率、敬业度和学习开放度也会提高。
建立获取诚实意见的渠道
当几个团队成员主导讨论时，通常是因为他们确信最了解情况，不需要听取其他意见。但即使是最强大的领导者也不会知道所有答案。研究表明，成员轮流发言的程度是预测团队绩效的最佳指标之一。
领导者可以建立让下属说实话的正式渠道来提升参与度。许多公司通过“全员参与”“开放麦克风”和“随便问”论坛来实现这一目标，这些对话从最高领导团队开始，一直向下延伸到各个层级。
一些领导者创建了个人渠道来与员工直接对话。安大略省教师养老金计划的首席运营和养老金官特雷西·阿贝尔（Tracy Abel）设立了一个“文化委员会”，由她非常信任的 12 名团队成员组成。他们的工作是给她毫无保留的坦率反馈。当他们对她所说或所做的事情感到不满时，会毫不犹豫地告诉她，他们也可以做她想法的试验田。“这样对我的工作大有裨益，”阿贝尔对我们说，“会让人脚踏实地做事。”
衡量并奖励谦逊
如果你想更谦逊，你必须对其进行评估，不过这点很难自己做到。一个过度自信的人很容易认为自己是别人见过最谦逊的人，而真正谦逊的人更可能说，“我努力保持谦逊，但经常做不到。”要真实了解自己有多谦逊（或多不谦逊），请让你的同事进行诚实的评估。
培养同理心
新任领导者往往会以自我为中心。他们常常觉得自己有很多东西需要证明，这会让他们的注意力集中在自己身上。除非发展受到阻碍，否则他们会逐渐将自己视为与更大的实体相互依存：公司、社区和国家，最终是人类和地球。这种相互依赖感会使他们产生同理心，理解并分享他人感受。
以下做法可以帮助你和团队培养同理心：
亲身体验他人工作
你越是融入别人的现实，就会越有同理心。对于一线员工的贡献，一个曾经做过入门级工作并致力于结识低级员工的经理，与从中级职位起步、走出办公室仅是为了与客户和投资者共进商务午餐的同事相比，会更加懂得赞赏。
用讲故事的形式让事情更贴近个人
当然，让自己沉浸于另一个人的工作环境并不容易实现。听别人的故事是一种有效的替代方法，同样可以建立同理心。通过为讲故事创造空间，组织可以帮助大家跳出自己的角度。
在组织系统中嵌入相互依赖性
企业还可以通过在其系统中培养相互依赖的意识来对抗自我专注。微软已从其绩效评估流程中删除评级，重新将评估重点放在协作上。经理会首先问员工，“你是如何为他人的成功做出贡献的？”然后他们想知道，“你的成果是如何建立在其他人的工作、想法和努力之上的？”在评审过程中，他们还鼓励员工反思：“你本可以采取哪些不同的做法？”这种方法突出了这样一个现实，即员工不是在真空中工作，他们需要彼此，而且他们的行为会对同事产生影响。在这样的系统中你很难一直自我专注。
走出你的公司，进入现实世界
为了认识你对他人的影响并培养对他们的同理心，你必须超越公司范围，进入生活经历与自己截然不同的社区。这种个人体验对于摆脱自我沉迷和正确看待自己和业务目标是非常宝贵的。
我们已经在年轻人和经验丰富的高管身上看到了与现实世界接触的积极影响。如果一个来自富裕家庭的大学生在快餐店找一份暑期工作，他会知道处于底层意味着什么，并会对靠最低工资生活是多么艰难有所感悟。在老城区学校或流浪收容所担任志愿者的银行高管会对金融机构的社会角色有不同看法。无论你的身份和地位如何，与周围的社区互动都会有助于抵制自我专注。
与权力的平衡关系很难在一夜之间形成。毕竟，不仅是情绪，我们的想法也在起作用。即使我们为了崇高的目的而行使权力，我们仍然容易受到其腐蚀作用的影响。
但是，通过培养谦逊和同理心，并实施确保真正的权力共享和问责制的组织结构，我们可以避免傲慢和自我专注的双重陷阱。这样做的领导者将提高自己的效率，并促进团队的卓越表现。
领导者的五项权力说认为，有五项权力是领导者所应具备的：合法权、报酬权、强制权、专家权和典范权。
现在领导者把职位权力（合法权、报酬权、强制权）看作是弱权力，权力是它的核心。把个人权力看作是强权力，素质和行为才是核心。因为领导者不仅要靠组织上赋予自己的职位权力让人服从，更要靠专业能力和人格魅力等个人权力引人服从。
1、 合法权与报酬权
领导者的个人素质直接关系到合法权的获得，这就是我们常说的一句话：有为才有位。领导者行使权力的法定基础就是合法权。
2、 报酬权
是领导者通过奖励的方式来引导下属去做自己更感兴趣的工作，或者对下属的工作业绩做出奖励。如果一个领导者能够带给别人积极的利益并使其免受消极的影响，那他就是在行使奖赏权，善用报酬权也是领导者的一种智慧表现。
3、 强制权
人们习惯于将领导与职位和权力联系在一起，一提到领导活动，就很容易想到职位权中的强制性因素。虽然构成领导力的重要因素使强制权，但不是唯一因素，它不过使保障领导活动得以推行的最后一道屏障而已，太过于运动强制权，耍权威，容易伤害下属自尊心，使人反感，甚至激起下属的反抗。
4、 专家权
专家权是内在的非权力性影响力，是一种思想性和本质的影响力，比权力性影响力广泛和稳定，主要来源于知识和能力。专家权是一个人宝贵的财富，它本身有非常强的科学赋予的影响力，无论你是否是领导，只要你有专家权，你就会有力量去影响他人。
5、 典范权
典范权就是人格的魅力，由一个人的信仰、气质、性情、品行、智能、才学和经验等诸多因素结合体现出来的一种人格凝聚力和感召力；典范权也就是参照性权力，有了崇拜某个人的心理，希望自己成为像他那样的人，被崇拜的这个人就获得了参照性的权力。
典范权可以转化为一种影响力、向心力、凝聚力。世界上最伟大的力量就是人格的操守，有归心的效应。人格的魅力能弥补一个领导者工作能力和水平的不足，能熨平由于工作失误造成的影响。人格魅力是一股永恒的领导能量。
