优秀人才管理：要搭建可以快速理解、规则认同的场

01、优秀人才管理的核心是什么？

中国现在越来越多的公司已经是科技驱动、创新驱动和人才驱动。这些公司人员和传统偏劳动密集型的低端制造业服务业有很大的不同。很多员工尤其是里面的优秀员工有很多新型的特点，比如：高学历、高认知、在某一个领域具有很高的专业能力、对别的领域也有较强的理解力、有很强的自我驱动能力、思维开放、规则观念强等等。这些优秀的人才从个体角度来说是相当成熟的；对整个公司的发展而言也是最具有价值的。

在公司里面，这些优秀人才可能数量不太多——有些新型公司可能也不少，但是是极其重要的人群。那么怎么对这些优秀人才进行有效管理——更精确地说，是怎么有效管理从而促进他们更好地发挥他们独特的优势——也是一个很实现的问题。

显然对这些优秀的人才管理不是机械命令式的，也不需要特别地对具体的工作做过细的流程控制，也就是传统管理中非常强调的PDCA循环。对于优秀人才来说，最为核心的不是基础的管理，也不是什么激发促进等等。

按照乔布斯所说：

我特别喜欢和聪明人交往，因为不用考虑他们的尊严。聪明人更关注自己的成长，时刻保持开放的心态，而不是捍卫“面子”，不是想方设法证明“我没错”。

说句直白的话，对优秀人才搞过多的基础管理或者说心灵鸡汤式的说教完全就是浪费时间。相反，如果一个公司有这种现象，说明这个公司内部活力是严重不足的。

对优秀人才来说，最为重要的甚至可以说最为核心的是：能为他们创造一个好的氛围，让他们能很尽情地发挥出他们的才华、创造性并能和其他优秀人才一起有效地推动有价值的事情、突破有难度的事情！

这个方面确实也是公司层面需要真正深度思考的！

02、先从一个个人感受说起

我在经营管理方面是比较专业的。因为做顾问、讲师和自媒体的原因，各种渠道过来和我沟通的人士也比较多。我就发现有一个现象：有的人即使和你很熟，但是沟通专业问题上也需要花很长时间，聊的累不说，而且实际上也很难达成共识。

而有些人士——尤其是看过我自媒体文章过来对我比较认可的——即使就是认识没有多久，也能在某些关键问题上沟通的相当深入，并且能初步达成一些合作意向或者想去推动一些事情。

这里面就存在一个最为明显的对比：

• 就是在某一些人身上你花很长时间，也得不到什么有效的产出。

• 而在另外一些人身上，则即使花很少的精力，却能达成高度的共识。按照流行的话说就是“秒懂”。

  
  

（心领神会是高效沟通非常希望达到的境界）

这在现实中就存在一个非常具体的问题：如果公司在推动事情的时候，把这两类人不加区分地放到一起，然后共同讨论怎么推进事项，显然效率不会太高。第一类人会大大拖累整体的效率并且实际上对整个事情推动也完全是无意义的！因为他们这方面深度不够，根本不能参与有效讨论。如果第二类人相对聚集在一起，那么显然情况就大不同了：基本的问题就不要讨论了，直接探讨一些比较重要的或者有难度有疑惑的地方，能够非常直接地推动事情发展。

03、优秀人才的才能发挥需要搭建一个快速相互理解的场

优秀人才之间会有一个非常高效的沟通和理解方式。按照白话说，就是聪明人说话的方式，很有默契，能够很快做到心领神会。关键几个点碰碰，就能知道哪些是已经形成共识了，哪些点上大家还没有形成共识，需要进一步研究探讨。

我后来深度思考了一下，觉得推动优秀人员发挥才能、高效协作关键要塑造一个场：这个场的行事逻辑是聪明人沟通方式和管理方式（你要是在问是这个逻辑到底是什么就是不聪明），不符合这个逻辑的人员就踢出去，不在过于基础的问题上用过多时间。

在这个场域，聚集的是非常优秀的人才，他们的沟通行事逻辑是这样的：

• 对一些关键问题，大家发表意见，能达成共识就快速形成行动方案；不能暂时达成共识，大家就回去重新思考然后再想出更妥贴的办法。

• 基础问题就很快确定了，不需要浪费太多精力和口舌。

  
  

这里面有一个现实案例可以说一下：就是分众传媒CEO江南春直接管理70到80个团队负责人。显然对这7080个人，江南春不会去经常讲、去管一些基础的问题。如果这样的话，即使累死也是不行的。所以对这个7080团队负责人的管理（他们当然是优秀的），肯定是只讲关键的、大家高度同频的、带有点拨式的管理。

当然即使优秀人才，专业领域其实也不一样的。

• 在自己专业领域，自己输出论据和观点，为其他优秀人才提供可靠的保证。

• 在非自己专业领域，自己则作为高质量观点的接收者，思考这个结论怎么为自己所用。

  
  

需要强调的一点：经常说一些低于这个圈子预期的人——不管是不是高管——都要被踢出去的。因为这种人和行为会拖累整个圈层的讨论质量。在自己不熟悉的领域可以不发言、少发言，但是不能装甚至还想唱主角。

04、需要最终拍板人吗

专业的人表达自己领域的观点质量是很高的。但是现实中在企业里，其实最终的决策是一个综合事项，涉及到多要素和资源协调等等问题。专业的人只是一个决策的一个要素——当然如果这个要素是主要要素，这个事情其实已经解决了。所以当涉及到多要素的考量、不同的解决方案最终定夺，还需要最终拍板的。

接下来就问，这个拍板人是一个人吗？我的感觉是可以根据实际需要在不同方向有多个拍板人。三国演义还有一句“外事不决问周瑜，内事不决问张昭”呢？

（有威信的拍板人对最终决策也是很重要的）

这就是说，不同领域可以有而且实际上也需要有最终的拍板人，尤其是在有一些争议还必须要处理的时候。当然这个拍板人在这个领域积累了相当大的威信。

比如现在有的公司搞轮值总经理（数量也有所控制，顶多三个），就有这么个味道。根据公司阶段发展的重点事项，确定一个阶段的主要当家人——也就是这个阶段的拍板人。

05、场还需要大家认同的规则

其实优秀人员之间也有很多分歧、争议甚至一定的争吵。所以优秀人才的管理其实也是需要大家共同遵守的规则的。

但是这个规则逻辑，我的理解，和相对一般员工的管理规则制定逻辑是不一样的。它不是越多越详细越好、而是越简洁越好。对于优秀人才管理规则的核心是得到大家的认同、而不是去防止一些没有底线的事情的处理、基础的事情的处理。

因为搭建这个优秀人才的场，就是促进优秀人才更好发挥才能更好做出贡献的。规则的制定是朝着这个逻辑走的，而且大家都是优秀的人、明白的人有些不言自明的道理就不需要讲太多。

具体的规则是什么，各个公司所处的环境不一样、所需要解决问题的重点不一样、风格也不一样，当然也不一样。这些规则的形成，可以让这些优秀的人才一起集中讨论一下，应该是会得出一个大致可行的。当然如果未来遇到规则不能解决的事情，也可以立刻根据遇到的情况马上做一些讨论分析，针对具体的事情确定相应的规则和做事逻辑。

从更技术层面讲一点，如果这个规则制定的很麻烦或者遇到争议就不能有效地解决，这个不仅仅是规则失效，更大的可能是如何挑选和组织优秀人才的失效。因为规则是相对简洁的容易理解的，而人却是更复杂的。

（滥竽充数的人过多，说明组织观察人才、选拔人才失效）

这里面还有一种情况也是存在的：就是有一些看起来有些本事和影响，实际上并不是那么有才能的也会进来，这会干扰整个场的沟通效率。如果个别两个或者偶尔出现问题不大；如果有很多次出现、很多这样的情况，这个就真考验组织核心领导的智慧了！这个场并不是想搭建就能那么顺利搭建起来的。

结语：

写到这里，我想说明一点，其实这个场的建立：具体的人员选择和创造良好的氛围是最重要的事情。更细微的还有不同类型人员之间的协作等等问题。

这个非常考验组织的智慧！具体实施其实可以类比各个公司的干部部或组织部。干部部或者组织部极其重要，干部部或者组织部主要就是考察优秀人才并把他们放到合适位置。比如从最近的小米成立人力资源会这个事情，我们也可以看出：观察选拔优秀人才的重要性超过传统人力资源部的重要性，因为干部部的领导在小米人力资源委员会排位更靠前。

当然公司只要有这个方面的想法，想推动这个场域的建立：不管相对整体的一个比如执行委员会、经营委员会等等，还是分散的多个比如各项专项小组等等，创造出让优秀人才有效交流的场所、发挥才能的环境，对公司的长久事业肯定是有相当好处的。