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任正非:对人才进行有效管理才是企业的核心竞争力

 
 
 
 

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摘要:任正非:对人才进行有效管理才是企业的核心竞争力.人才管理现在是热门话题。不过感觉现在谈的人才管理偏从个体维度居多的,比如激发员工潜力啊给员工更好的氛围等等。实际上,我认为企业的人才管理更应该站在组织目标实现和竞争能力获得等角度下去思考:组织需要获得什么持续竞争优势、围绕着这些竞争优势需要匹配哪些关键事项和能力,这些事项和能力就对应着组织最为关键的人才需求、人才使用和人才管理。只有两者高度匹配——这就需要有效地进行管理——组织才能获得持续竞争优势,人才也才能给组织提供更为有效的价值,这样组织价值和人才价值(整体福利)才能良性促进、滚动发展。... [查看详细]

任正非:对人才进行有效管理才是企业的核心竞争力

人才管理现在是热门话题。不过感觉现在谈的人才管理偏从个体维度居多的,比如激发员工潜力啊给员工更好的氛围等等。实际上,我认为企业的人才管理更应该站在组织目标实现和竞争能力获得等角度下去思考:

组织需要获得什么持续竞争优势、围绕着这些竞争优势需要匹配哪些关键事项和能力,这些事项和能力就对应着组织最为关键的人才需求、人才使用和人才管理

只有两者高度匹配——这就需要有效地进行管理——组织才能获得持续竞争优势,人才也才能给组织提供更为有效的价值,这样组织价值和人才价值(整体福利)才能良性促进、滚动发展。

01 任正非:“人才有效管理才是核心竞争力”

早在1997年,任正非就提出一个很有名的观点:“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行有效管理的能力,才是企业的核心竞争力。”其实在1997年的时候,华为的销售额已经达到46亿元了——这个经营额要比现在绝大多数企业的数量都大——而且处于高速增长状态。

下图就是90年代华为的销售实现情况(来源于华为公布的官方数据)。我们看到华为在那个阶段简直就是突飞猛进:大部分年度都是超过50%的增速,个别年份更是实现了100%的增长,就是98到99那一年度差一些也是增长达到了34%。

任正非:对人才进行有效管理才是企业的核心竞争力(图1)


思考人才问题的时候,作为公司的最高领导,是不会就人才而谈人才的,这样就有点空对空,显得根基不牢。那么会从什么角度谈人才才更有定力、根基更牢呢?就是从事业发展需要的角度去思考人才问题。这个才更为根本。

推想一下,任正非任总面对这么一个高速增长的华为,应该会思考:

  • 华为的事业发展该坚持什么价值取向?

  • 这种价值取向,需要企业怎么做?

  • 以什么方式来做(组织方式)?

  • 需要什么样子的人才(包括多种类型)把这些事情做好?

  • 怎么管理好这些人才,才能做好这些事情?


所以任正非任总说出“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行有效管理的能力,才是企业的核心竞争力”是显得非常自然的、合理的。

现在讲人才管理的角度很多,我就试着从事业发展的角度来谈谈人才管理问题。

02 企业内在生存发展逻辑和对人才的需求

任正非说过一句很有禅意的话:华为的最低与最高纲领都是活下来。其实这个话,对别的企业也管用。作为整体的企业,如果在市场竞争中生存不下来,其他所有的政策、文化、管理动作都将没有依托,也将是是失效的。“覆巢之下,复有完卵乎?”这里面当然也包括人才管理方面的政策。

所以很显然,企业相应的生存竞争策略重要等级高于人才管理政策,而不是相反。企业对人才的吸收、使用、管理、激励等等都是受企业竞争策略的影响。

竞争策略一般有以下几种方式,比如:

  • 依靠核心技术能力的(靠关键技术突破的公司)

  • 依靠客户体验的(一般是强调给某个细分领域客户独特体验的公司)

  • 依靠极致运营的(大部分性价比驱动的公司)

  • 依靠品牌知名度的(比如奢侈品公司)

  • 依靠牌照和相应资质的(比如部分金融类公司、需要准入资格的公司)

  • 依靠周全的网络布局和渠道的(比如快递公司、通用饮料公司)

    。。。。。。等等。


显然各个公司会依托自己的核心能力,采取不同竞争策略从而会形成自己的独特打法、关键能力、给客户的独特的价值和给客户的印象。这些事情当然需要公司的具体的人尤其是人才来做,但是显然不同竞争策略的公司会对人才的素质能力、要求、具体做事及其做事风格要求都是有所差异的。

任正非:对人才进行有效管理才是企业的核心竞争力(图2)

企业竞争策略和人才管理逻辑是互相锁定的,不能脱离企业竞争策略去空谈人力及人才管理


所以对企业来说,一说到人才其实天然有个前提:

哪些类型的人才是公司最需要的;这些人才对组织的持续竞争获得有哪些独特的的作用。

如果没有这个前提认识而就人才谈人才管理,那么企业的人才管理甚至范围界定上都不牢固。

03 宏观上,业务对人才选择和使用具有先导性

按照流行的语言,现在一说人才管理就是必须是要给员工更好的空间、激发员工的积极性和创造性等等逻辑。

其实从业务逻辑上来说,这个是不一定的。在我咨询服务的企业中,越是偏成熟的业务,越不是强调的人的创造性和积极性,而是强调SOP(Standard Operating Procedure)即标准作业程序,强调对过往成熟经验的理解、总结和学习。因为这样做效率是最高的,而创新听起来是很美好,但是实际现实的一面就是存在大量的不确定性、失败率高,甚至需要新的流程和组织形式来配合。而在有些稍微有些危险的行业,现场管理规定和经验甚至都有血的教育。

还是拿华为举例。华为早期时候——或许琢磨华为早期发展对绝大多数企业更有意义和启发——招收员工最好招“胸怀大志、一贫如洗”的人。

任正非任总还特意强调多招出身贫穷落后乡村、本科毕业于非重点院校(那时候大学生也是精英)、但能考上研究生的学生。因为任总认为,能在学习条件很差的情况下考上大学,就说明其一定智力不低,而后还能考上研究生,又说明其不断有追求,而这正是华为需要的人。因为华为早期的竞争策略也是农村包围城市,从边缘市场出发,而且工作强度很大。业务特点决定了选人用人逻辑。

对照着经营和业务还有一个问题,也值得深思:就是哪些是我们的人才。考虑到现实的复杂性,这个问题是值得深究的。这里面几种情形。

最好的情形自然是:战略经营和人才高度匹配。比如任正非特别强调:我们要聚焦成功的一点,不要把面铺得太开。铺开了就分散了力量,就炸不开城墙口”。因为强调聚焦战略,所以业务需要的关键能力和人才当然也就是相对清晰的、匹配的。

当然也有相反的例子比如柯达:当数码相机时代来临的时候,还坚持着胶卷相机情怀和技术的人才就不能站在舞台中央。因为这里面有个强大的反差:就是战略需要的方向和现在的人才整体能力是不匹配的甚至错位的。

现实中还有一些更常见的是经营和人才之间的不完全匹配。比如我们做咨询的时候,遇到过一家冶金类企业。其主业当年因为政策原因、环保原因加上自己的技术能力,其实发展压力还是很大的。但是意外投资的地产项目却收益很高。搞得老板都很意外甚至有点哭笑不得的感觉:花了不少精力的产业压力很大,而无意的投资却收益很好。当然后来还是下定决心在主业上投入更多建设和人才,因为主业相对更可控,企业整体积累沉淀还是在主业里。

这就涉及到战略业务和人力匹配存在不同情况下的管理问题。

不同情形下的人才管理重点

序号战略业务和人力匹配情况人才管理的重点
高度匹配围绕业务需要培养、使用、管理、激励人才
战略在先,人才还没有到位围绕新业务需求寻找搭建新的人才和管理方式
战略摇摆,人才分散重新思考战略重点,明确重点人才领域
战略转型,人才队伍需要调整难度最大,需要组织敢于自我革命,人才整体能力进行重大变迁

注:在企业实践中,各种情形都有。但是企业运营和人才管理高效方面,还是基于第一种情况展开居多,就是以主营业务不做过多调整这个为前提。

04 中观上,确保运作体系的顺畅是人才管理极为重要的保证

说起重视人才,最简单粗暴的当然是给人才有竞争力的薪酬福利。但是问题来了,组织如果自身都没有持续竞争力,哪有那么多钱和资源持续提供好的薪酬福利。当然市场上的头部公司因为获得竞争地位,这个过程实现起来是很自然的。但是这个并不是任何公司可以直接套用的果,也不是可以学习的因。

对企业来说,要实现这个结果,核心是要想好为什么优秀的企业就能做到的道理。很重要的一点就是在于深度思考企业如何保障运作体系的顺畅。

还是拿华为来举例。比如优秀的科技人员当然是科技类公司的核心人才。但是优秀的科技的人才只是表示他有优秀的技术能力,如果这个技术能力最终没有和产品、市场、销售有效地挂钩结合起来,那么这种技术能力很可能就是并没有转化为商业成果。显然从企业角度来说,优秀的技术到市场客户可接受的产品就没有实现,那么就存在着对人才资源的巨大的隐形浪费和消耗。这个时候,建立有效地从技术和市场紧密挂钩的运作机制运作体系就是核心,而人才管理的主线逻辑就不是发挥技术人员的积极性给技术人员创造更好研发环境等等,而是非常明确:技术人员的科研能力如何和市场销售结合,创造更有利的客户认可市场认可的产品和解决方法。

华为做法是

把市场体系按照区域这个主维度来划分销售组织,将区域销售组织定位成利润中心,按照利润中心来核算、来考核、来激励;把研发体系按照产品来划分产品开发组织,将产品线定位成利润中心,也是按照利润中心的方式来核算、来考核、来激励。通过连带责任,主要是销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流,建立起着两大利润中心体系经营单位的利润责任销售组织分产品的收入、利润和经营活动净现金流,同时也是产品体系分产品线的收入、利润和经营活动净现金流;产品线降低成本、快速向市场推出优质、满足客户需求的有竞争力的产品,由此带来的利润、收入和现金流增长,同时也是对积极销售其产品的区域销售组织的绩效的贡献。

(内容来自黄卫华《华为组织结构的演变》)当然这里面还有些不对称——任正非称之为“拧麻花”的组织结构——包含着更细致的运作逻辑。这里面不详细展开。

我用这个例子是说明:如果组织内在有运作不畅的地方,就存在着系统性消灭组织内部人才能力的重大隐患。消除这些隐患,是从组织层面进行人才管理更为深刻的洞察和能力,需要更为宏观、结构性和可操作性的思考和实践。

这里面可以提个问题,供企业思考。你们公司有哪些运作不顺畅的隐患,对组织内优秀人才的能力产生了极大的消耗和压制?

任正非:对人才进行有效管理才是企业的核心竞争力(图3)



05 微观执行上,设计对人才资源有效支持的组织形态

不少企业强调激情,强调敢打敢冲,强调“梦想总是要有的,搞不好还实现了呢”(不惧怕高失败概率的行动逻辑)。如果单从鼓舞士气角度来说,其实也没有什么不可以,甚至还非常必要。但是如果放到组织的运作系统设计上——也就是不强调从设计层面解决合理分工和协作的必要性——将带来大量的人才资源系统浪费,这就是组织对事情的设计不合理造成的。

比如以华为的铁三角为例。铁三角就是华为从个人英雄向构建组织能力转型的产物,也是从设计层面解决不同类型不同岗位人才如何有效协同开发客户满足客户需求的问题。

最开始的构建是2004年,由苏丹代表处在苏丹电信项目中首次提出铁三角的说法,初衷是解决组织中各自为战的局面,在客户侧统一界面和工作接口,组成了一个联合团队。因为在一次投标某项目失败后,他们就深度分析了问题:部门各自为政,相互之间沟通不畅,各部门对客户的承诺不一致。在与客户沟通的时候,每个人都只关注自己领域的产品,导致提出的解决方案都不能满足客户需求。

任正非:对人才进行有效管理才是企业的核心竞争力(图4)



新设计的铁三角是面向客户以项目为中心的作战单元,从点对点被动响应客户到整合为高效统一的界面,以界面整合为整体主动对接客户,深入理解客户需求、交付客户需求。

这里面就存在一个重大改变:设计之前和设计之后还是同一拨人,人力资源都是一样的。而通过对组织有效设计以后,我们就发现虽然还是同一拨人,但是战斗的有效性高了许多:订单成交、需求满足、客户交付等等关键指标都有改善。从另外一个角度来说,以前的组织是缺乏对人才的有效支持而导致了系统性人才资源的浪费。

优秀人才是在某些方面优秀而不是全能的,尤其是在做事层面,那更是需要团队或者组织有效协助的——更别说有的组织设计不好,其实还会扯后腿。如果在组织层面不对其短板进行有效补充和支持,那么其所长也将被拖累而发挥不出应有的功效。

至于在具体哪些方面进行合理设计或提升,这是个抽象的问题,没有明确答案,而且各个公司也不一样。但是有些动作是可以操作的、观察的和复盘的。

  • 觉得应该能发挥出更大效力却没有的,这里面的缺口可以深度思考原因

  • 组织中有些团队有持续突出表现的或者有突然增长的,值得深度复盘

  • 组织中大家都觉得有些抱怨或者不满的,可以集思广益,共同改进

  • 一些有特长的人才需要合理必要支持的,组织可以积极考虑




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