管理咨询公司应该发展如何?
观点1
本人算是管理咨询业内人士吧,毕竟还是做了几年项目,有了一些经验,也有过自己创立事业部的经历,另外年初的时候还连着面试、谈合作什么的把大的咨询公司又转了一圈,所以因为有过实地调研,说出的东西还是有现实佐证的,不全是咨询顾问满嘴跑火车的东西……
从体量上和技术水平上看,本土的咨询公司还是在成长阶段,跟麦肯锡、罗兰贝格这种比不了,跟那些个衍生于会计师事务所或其它专业组织的跨国管理咨询也有差距,这个是现状,无论内部管理、人员培训、知识积累及应用上都还有漫长的路需要走。
国内的管理咨询公司如北大纵横、华夏基石、和君咨询,这些算是体量大名气大的了,勉强算是第一集团;然后是一些专业上有些造诣的咨询公司,比如人力资源的佐佑,营销管理的几个大拿的公司,还有就是结合管理系统的如用友之类,这些算是比较专精的第二集团;剩下的是因为创始人或合伙人有一定理念,在某个领域有深入研究的人员创立的公司构成的第三集团,这种公司规模较小,但拿出来的东西品质上还是比较过关的,依靠一单一单的积累和口碑营销艰难立足;剩下的基本上就是渣了,这种占目前咨询公司的一半左右吧。这里面又分为两种,一种是傍大腿的,靠着与政府、事业单位、行业协会、大型国企某些领导的特殊关系,不管什么项目接下来再找人做,反正能糊弄过去就行,跟原来的工程承包很相似,还有一种是没这种关系的,每天电话、邮件、公开课什么的广撒网,赶上不长眼的想聊聊就抓几个兼职的人过去,谈下来项目先要首付款,剩下的能弄回来多少就弄回来多少,概率事件嘛,销售人员管的好,见面机会多,收入也是不错的。
说完咨询公司的划分,再说说服务产品吧,这东西没啥创新,玩来玩去就那么几样,入驻式的现场咨询、委托调研、培训开发、文档撰写、管理顾问,就那么几样,其它的创新都是噱头,看到本质还是这么几件事。最近第一集团、第二集团的大部分咨询公司都在收入一般的情况下搞起了新的花样,主要是合作参股和融资支持,这个本人观点绝对是深恶痛绝。
本人理解,咨询公司的竞争力有两个,一个是知识与经验的积累,这种积累通过好的管理在咨询公司内部延续与再利用,另外一个就是咨询公司第三方的身份,在处理一些问题上即使依据不是很充分,但是由于中立地位,推行一些事情上更容易获得客户认同。但是如果参股啥的一弄,咨询公司自己就成了利益相关者,到时候推动一些改革时一定也胆战心惊,赔了也有自己的份儿,至于第三方的身份更是压根没有了,大家会如同抵制高层一样抵制咨询公司,这样自己就真的被玩坏了。
再说说人员吧,早期一切以洋派为卖点,有在国外大型咨询公司从业经历或者国外名校管理、经济硕士以上学历镀金的备受追捧,这里面出了几个在国外刷几年盘子回国大谈特谈成功经验的奇葩人士。后来像北大纵横这种开始大量采用本土人员,有过工作经验的再转战这一块的不多,名校毕业生倒是大量的补充到咨询队伍中,这些天之骄子们自信满满,实际工作经验几乎为0就敢指手画脚的在企业内,搞的被咨询客户都鸡飞狗跳的,整个本土管理咨询行业形象大损。后来就到最近几年了吧,随着企业管理人员整体素质的提高,看咨询公司的顾问们再也不是仰视的心态了,他们自己能搞好公司就说明在管理上也有一定能力,寻找咨询公司无非就是两种目的,一种是找个合理的渠道将自己的一些想法推行下去,另外一种是想尝试一些新的管理理念需要一些落地手段。这个趋势应该说也就是最近三年左右开始的吧,咨询公司也注意到这一点,开始寻找一些既有管理实践经验又有学习能力,关键是热爱思考的人进入咨询公司,学历啥的就暂时放一放了。本人就是在这个趋势下有幸以本科的身份获得了几家第一二集团咨询公司的邀请和面谈的机会,最终虽未成交,但是与他们的聊天中也获益匪浅。
给那些准备找咨询公司的公司老板们一些忠告吧。无论你想要战略、人力资源规划、绩效薪酬、营销策略、流程管理、信息化建设,或者其他奇葩名称的所谓服务产品,多考量考量项目经理的质量,总监啥的你交完钱能不能找到都不一定,给你直接做方案的概率就更低。还有就是价格问题,如果说要你30W半年时间3个人陪你玩,你算算咨询团队拿走全部收入也不过是每人平均10W,这个收入水平比你们的中层管理人员水平如何,比你们的高层又如何?一个成熟的某个模块的负责人都具备进入一家中等以上规模公司担任中层以上领导的能力,他们的收入应该也至少在这个平均线以上,否则谁爱天南海北的跑。另外业内一般的规则是咨询团队拿到的收入占合同额的30%-70%不等,这样换算换算老板们也能通过报价知道咨询公司靠不靠谱。
最后还是说句公道话吧,我接触过的大部分咨询顾问还是靠谱的,很多人都不会只拘泥于合同,只要对客户有帮助的,自己多辛苦一些也会把承诺的东西给做出来,这个行业也不像很多人说的那样都只会骗人。
再来点个人体会,未来国内的本土咨询行业发展机会还是很多,但是客户会更加精明,我们的企业们已经逐渐学会雇佣常年管理顾问或公司来替他们把关,他们已经学会在处理一些问题上利用董事会或类似组织的集体作用,人傻钱多,靠着一套漂亮的模板就可以到处骗钱的时代结束了,想赚钱,学点真本事再来吧!
观点2
国内咨询公司分三类, 一类规模比较大的,也有点小名气的,不点名了。 但是基本1-2亿的营收要养500-1000人, 一个人均产出10-20万人民币的专业服务公司,能用什么素质的人,能交付什么质量的服务?没有利润的生意也无法去投资改善员工技能和服务质量
另外一类, 老板个人在市场上有一定声誉和关系,雇了几个打下手的助理,卖自己的时间。 服务的质量还是可以的,但是是老板给员工打工,而不是老板剥削员工,过的太累。
最后一类是依托政府,大型国企或者院校的研究所,基本都是吃关系, 市场化运作不强,在自己的小地盘里过的还算滋润。
观点3
先说观点
- 总体来看过去20年本土管理咨询公司与国际一线咨询公司的差距不是拉小了,而是拉大了,这个差距指的是盈利能力、合同单价、人均产值、专业度、技术赋能等全方位的
- “管理咨询服务”的供应商范围出现混乱,体制内的很多院校、科研机构加入竞争,体制外的新行业的先锋企业也成为了某种程度上咨询服务提供者
- 在细分领域有非常出色的本土咨询机构,例如在餐饮业、连锁店、服装业、电商运营、房地产等等领域我都见过极其出色的公司
- 我最看好的公司是为科技企业服务的咨询机构,具体原因我会在“管理咨询业的未来”那个讨论下详述
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下面详细说
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1、总体来看过去20年本土管理咨询公司与国际一线咨询公司的差距不是拉小了,而是拉大了,这个差距指的是盈利能力、合同单价、人均产值、专业度、技术赋能、品牌价值等全方位的
2000～2010这十年应该是中国本土咨询的黄金十年,一个典型的HR全案单价能到300万,战略项目甚至能摸高到400万上下,那个时候大名鼎鼎的MBB也顶多是这个价格的2倍,HR四大行顶多是这个价格的1.5倍左右。
那个时候,“洋管理水土不服麦肯锡兵败XXX”之类就是10万+爆款网文,但也就是那个时候,中国本土的主流一线(姑且这么说,虽然我并不赞同)咨询公司却带领行业走向了一条不归路——成本竞争。
成本竞争的极致就是零成本,“中国式聪明”在都是人精的咨询业非常迅速的走到了这个极点,把咨询业赖以生存的人的成本减到了0,什么共享员工、嘀嘀打车那都是弟弟,详情不细说,懂的人都懂。把这个成本减到了0,那专业积累、知识库、质量控制、研发等等自然也就成了空中楼阁,更糟糕的是这是一场囚徒博弈,有一家这么做了,短期内质量劣势还不会显现,但一定会具备巨大的成本优势,其他家最直接简单的应对就是跟进,这也就形成了今天我们熟知的主流的中国本土咨询行业的运作模式。
国际一线品牌选择了另外一条路,投入研发、投入科技,麦、埃两家的转型非常典型。(想了解详情,上官网稍微一看,就一目了然。)
不同的选择,今天怎么样呢?
今天本土咨询机构接一个典型的HR全案能到200万、战略项目能到300万就是高价,而项目周期动辄就是6个月,甚至1年,MBB呢?500万的单子4～8周一定结案,500万以下几乎不接,1000万的单子不算稀奇,而且大多数还都是直接采购。
差距不但没缩小,反而变得更大。这第一点,其他知乎大神也多有谈及。
2、“管理咨询服务”的供应商范围出现混乱,体制内的很多院校、科研机构加入竞争,体制外的新行业的先锋企业也成为了某种程度上咨询服务提供者
2010年后,“国J民T”对咨询业的影响也非常显著,首先是咨询的甲方,国企比例大大提高,国企的需求、国企的采购习惯深刻的塑造了本土的绝大多数咨询机构。另一方面,咨询的乙方,涌现出了一批体制内的院校、科研机构,为什么前十年软啪啪,后十年就能雄起?具体原因比较多,单拎三点谈一下,1、“政治经济”他们不懂经济但懂政治啊,尤其是政治资源价值升高之后这个就很有优势了;2、“体制内”就能避开采购程序还不怕纪委查,先做后付碰上赖账也不怕;3、“负成本”,人家的所有成本都是国家的,做咨询不为赚钱只为领导服务,最后这一项进一步把咨询行业的成本竞争推到了没有底线的程度,此中滋味,谁尝过谁知道。
2010年后,另外一个很少被提及但其实非常重大的影响是新行业的先锋企业的崛起,这些企业出乎意料的以非常另类的方式杀入了咨询业,你会看到互联网、新媒体、各种独角兽好像都不请咨询公司的?其实不是不请,是不请传统的咨询公司,请谁呢?以BAT为代表的先锋企业的高管们。甚至在很短的时间,已经发明了一套新的管理语言:流量、池、操作系统、裂变、场景……在这个巨浪面前,本土咨询行业几乎集体失声,视而不见。
3、在细分领域有非常出色的本土咨询机构,例如在餐饮业、连锁店、服装业、电商、房地产等等领域我都见过极其出色的公司
这类机构被称为“精品咨询公司”,在很多细分市场都有,以创始人为核心的团队极其精干,专业度、团队合作、项目出品都非常出色,不投标,依靠口碑里面的人活得都很好。最常见的问题就是难以规模化,更严格地说,是难以公司化,做着做着哪天就消失了,对行业发展推动作用很弱。
4、我最看好的公司是为科技企业服务的咨询机构,具体原因和分析请移步我的另一个回答:管理咨询行业的历史及其未来都是怎样的,这个行业会被颠覆吗?
观点4
好的一面:
一,不可否认,本土管理咨询公司成长很快。原因①人才本身的层次不一定比外资咨询公司差,很多项目也能够做得很漂亮。②国内有大把的咨询需求,而这些需求不是屈指可数的外资咨询公司可以满足的,而且大量的项目由于成本限制,外资咨询公司也做不了。③许多本土管理咨询公司能够把成本控制在极低的范围,产生了强大的成本优势。④广泛存在的人情单、私下交易养活了许多小咨询公司,或者大咨询公司中的某些合伙人。
二,本土管理咨询公司能力成长也很快。①管理咨询是个人员流动性很大的行业,先进的分析工具和咨询方法会很快的被本土咨询公司吸收消化,至少能够依葫芦画瓢②人员能够接触到很多不同类型的项目,特别是在较大的咨询公司里面,人力、战略、营销等项目并没有那么明显的专业人员区分,许多咨询人员参与过各种类型的咨询项目。
坏的一面:
一,管理极不规范。即使是排名前几的咨询公司,都无法做到即使是最低程度的规范管理,甚至让很多人觉得让这样的公司来搞管理咨询简直是一种讽刺。有培训的公司少、有良好薪酬与员工保障体系的公司少,有严格财务制度的公司少,有科学决策机制的公司少……
二,人员素质良莠不齐。人员流动性大带来的结果就是咨询师的能力差距很大,而且咨询公司的业务有周期性,通常年中的业务较少,公司人员就容易流失,而业务繁忙的时候咨询公司又会大量招聘。更有一些公司以能否带来项目作为成为合伙人或者咨询师的标准,使得许多没有咨询能力的人参与到咨询公司里来。
三,咨询项目成效低。虽然外资咨询公司同样存在咨询项目失败或者不见成效的情况,但是本土公司项目失败率相对更高。常见情况是投标时为了入围所大量承诺的效果最后无法达到,可能是成本问题,也可能是技术问题,甚至有可能是项目组人员扯皮打架之类的(这种情况真的不少,呵呵)
观点5
中国本土咨询公司的发展与中国经济背景息息相关。管理咨询这个“外来物”在中国也不过短短30年左右的历史。本土管理咨询公司还有很多的路要走,下面我节选了一小部分此前我们对于中国咨询市场的研究,其中揭露了本土咨询公司发展的典型困境。而我们相信未来几年,已经有一些小而专业的本土精品咨询公司正在缓慢发展起来,而客户的成熟度与中国经济的转变将是他们在这一轮发展中最大的动力。
我们把中国咨询市场分了三个层级。不过我们并没有按照咨询公司的业务规模和人数来进行划分,因为那种划分方式对于真正理解中国咨询市场似乎并没有很大的帮助。众所周知,咨询行业很典型一个特点便是规模并不能与专业能力直接划上等号。所以我们选择了按人效,也就是一个咨询顾问一年能给咨询公司能创造多少价值这个标准来进行划分,这样我们就把中国咨询市场就分成了三层。
上层包含了5%的咨询公司,中间层则包括20%的咨询公司,下层则包含了剩下75%的咨询公司。上层主要包括那些最领先的国际顶级咨询公司、国际领先咨询公司,也包括大型专业服务公司的战略咨询部门。以及一些国际精品咨询公司。这些公司服务的基本上都是顶级的客户,也就是那些最领先的外资和内资企业,这些领先企业不仅规模庞大、预算充足,同时也时刻面临着最为复杂和难以解决的问题。
中间市场就比较独特。其中包含四大会计事务所的咨询部门,大型解决方案提供商也都有自己的咨询业务,然后还有很多国际中小型咨询公司和部分领先的国内管理咨询公司,它们可以在中间市场去与外资公司展开竞争。而这个市场比较典型的客户则是大型的企业,包括国企、民企和外企。
而绝大多数的国内咨询公司都聚集在下层市场,包括国内几家大型的咨询公司,中小型咨询公司和数量众多的独立咨询顾问,他们服务的范围则更为广泛,包括国内的上市公司,地方优势企业,中小型家族企业等等。
上下两层市场的界线是非常清晰的,领先的国际咨询公司与大量的本土咨询公司处在不同的市场,鲜有直接竞争,这应该价位和客户群差异巨大的原因。中间市场则不太相同,外资和内资咨询公司在一起竞争,是一个比较混沌的市场。
本土与外资
关于本土咨询业的情况,比较权威的数据是中企联的中国管理咨询50大排名,2018年最大的前五家规模差不多都在两个亿以上,然后一个亿以上的10家,5000万以上的30家。如果将这50家咨询公司的销售额加在一起,总共48个亿。所以,中国前50大加到一起还不到麦肯锡全球规模的10%。不仅在规模上差距很大,地理覆盖、专业能力、服务价格、人才素质、品牌影响,更难望及其项背。
领先国家,比如美国的咨询行业是怎样的情况呢?宏观来看,如果把中美的各个产业在GDP中占比做一个对比,可以发现有些产业比如制造、农业、建筑业中国很强,有些产业比如金融、零售、中美大概差不多。但是中国和美国在服务业上的差异巨大,尤其是专业服务。专业服务2018年在美国GDP中的占比是13.7%,在中国中的占比是2.7%。也就是说专业服务在美国经济中的重要性是中国的五倍。比如律师行业,美国律师业的市场规模就是3000亿美金,而中国只有200亿美金。所以说中国整个专业服务是很落后的,而不只是咨询行业本身的问题。
如果从人效的视角看,一份国际研究机构的数据显示2018年前五家顶级战略咨询公司的人效基本上在200-300万人民币/人/年。然后是四大会计师事务所和大型解决方案公司的咨询部门的人效,在100-200万人民币/人/年之间。
本土有多少咨询公司能够达到这个标准?这其实是一个很关键的问题。如果一个咨询公司人效很低,就意味着它无法给自己的顾问提供有竞争力的薪酬,更没有办法持续投资于人才的建设。如果是这样又怎么能期望顾问具有比较高的专业水平呢?所以说其实在国内咨询市场,我们现在应该追求的不是规模,不是有多少人和有多少亿收入,而是人效,因为这个才是决定咨询公司价值产出效率的关键所在。
咨询行业的怪圈
那为什么中国咨询业的人效普遍比较低呢?因为中国的本土咨询行业已经掉进了一个怪圈——一边是客户,一边是咨询公司,如同枷锁一般勒住了这个行业。
客户方的问题是,他们在高增长时代忙于做大,不太关注创新,因此出产的产品比较同质化,进而导致了激烈的价格战,所以企业的利润就不会高,现金流和支付能力也就比较差,形成了普遍的信用问题。此外,由于很多中国企业都是创一代通过自身努力打造起来的,所以他们非常自信,觉得并不需要借助外脑的帮助。由于他们中大部分人由于所处时代的原因,教育普及程度亦不高,对战略和管理的基本概念都缺乏了解。但是他们毕竟还是靠着自己经验和勇气打出了天下,所以很多企业家觉得,咨询顾问就是坐办公室写写报告,很难认同其中的价值。而等到他们的公司一旦出了问题,往往就只会去选择那些最贵的咨询公司,期待这些咨询公司能够帮他们解决所有的问题。所以客户不懂行,是这个行业最根本的问题。
与之对应,中国咨询行业本身在客户快速发展的时候,自身也在快速做大。最终有些咨询公司选择平台化的模式,而忽略了专业性。公司规模做大了,就意味着人员团队的扩张,形成了顾问的过剩产能,所以为了填补产能过剩只能不加选择地承接项目,而一旦四处出击,最终的结果就是很多内资咨询公司的同质化,从而导致了价格战。因为在客户看来,既然这些项目大家都能做,那肯定谁的价格便宜就选谁。而价格战最终的结果只能是压低顾问的收入,从而无法吸引到优秀的人才,如果人才的质量难以提升,就很难让这些人和公司去积累专业经验、构建专业知识和方法,所以顾问的不专业也就成了中国咨询行业普遍情况。
最终这两件事互相强化,互相渗透,就形成了中国本土咨询行业发展的恶性循环。所以,大家被这副手铐铐住以后,过去20-30年来一直无法打破这个循环。
