与国际咨询公司相比,本土咨询机构的优势与劣势

观点1

优势大家说的都是“价格便宜”这一点,其实还有一点我认为是被忽视了的,中美商业生态有极大不同

国际一线咨询机构基本上是发轫于美国,至少也是间接发轫。美国的商业环境相比较中国的商业环境,“标准化、通用化”程度高非常多,这要说清楚要说老长,我就提几个点大家感受一下

1、管理咨询的起源是“科学管理”革命,啥是科学管理?简单说“管理”本身可以标准化、通用化、流程化、制度化,这种思想深刻的影响了美国的商业生态,把做管理的思想标准化了

2、MBA的起源也是在美国(哈佛),MBA在西方大公司能成功的基础就是“管理”的标准化,所以“管理”可以当做一项技能提前习得,进入不同的公司,这项技能依然有效,MBA把做管理的人标准化了

3、美国有很多管理专业协会,比如财务经理、HR经理、供应链经理、品控经理等等,一般都需要加入某个协会,甚至考取一个证书,才能找到好工作,这个系统进一步统一和维护了整个社会的“管理”标准

简单的说,美式公司的管理追求的是标准、通用、不折腾,美式公司的创新聚焦在战略、市场和产品上。

对比中国公司,我们就会看到明显不同,中国公司的内部管理真是五花八门,因此在中国体量最大的咨询是各种争奇斗艳的HR咨询、激励方案设计。

换言之,中国的商业生态相比美国还处于野蛮生长的阶段,整个社会管理思想依然懵懂混乱、企业个体差异极大、需求差异也极大,因此这就给了中国本土咨询机构非常多的细分市场、利基市场,我甚至怀疑,中国的咨询机构如果单论数量应该超过美国(无数据、无证据,只是自己的经验感觉)。

本答聚焦客观的“优劣势”,不做主观好坏评价,因此我的结论是:中国本土咨询机构最大的优势就是天然的生长于、贴近于中国这个迥异于美国的,尚未启蒙完成的、混乱野蛮的商业生态里,因此一定会而且已经诞生了一些相当另类的“咨询机构”,比如凭一个并不严谨先进的股权激励年销售就可以几个亿的某公司。

观点2

劣势大家看得很多了,战略还是需要关注如何放大优势,其次才是弥补劣势。优势本来也不多,再不聚焦放大,光补短板是不可能补成优秀企业的(我也反对给客户所谓的"打基础"收很多咨询费,关注"制胜要素"的服务才应该收高价)。

我看到可以发挥的优势至少有:

决策权。讲白了,本土公司自己说了算,不像国际公司中国区业务并没有太多决策权。比如,咨询公司打新市场,需要找一个市场内有影响力的标杆客户,我可以决定为这个客户进行投资(超配顾问、整合全公司内外部资源等等)。形成标杆案例,提升市场影响并在此过程中扩建团队。在投融资服务和品牌咨询领域都有成功案例。

数据驱动。国际咨询公司总体上不太介入客户的实际业务和数据运营(全球性企业的合规性问题)。随着数字化越来越关键,国际咨询公司都还停留在用方法论做咨询的“高度”,真正进入数据运营,算法服务是本土公司的优势。当然,具备规划、咨询和数据乃至算法服务的本土咨询公司本来也比较稀少,所以一批具有技术能力的公司跨界或者国际咨询公司团队出来可能会比较多。

我相信肯定还有不少优势,但是一家公司专注一个优势并all in,应该足以构建一定的市场地位了吧。

观点3

本土咨询机构的数量和类型非常多样,将话题聚焦在“由国际咨询公司背景的资深人员创办的本土咨询机构“的特点,分享一下个人的体会与观察:

对于客户而言:

• 有体系、接地气。这些本土咨询机构的核心成员本身具有很好的教育背景和专业素养,在国际咨询公司见识和使用过各种方法论与工具,注重工作方法与体系。长年服务头部客户的经验和教训,也使得他们更懂客户,能从问题的本质出发,帮助客户梳理问题、定义问题,并且有能力针对客户的不同情况,选择适合的方法与工具构建解决方案,而不是以一个标准的流程套用在所有的客户项目中。
• 敢创新、能创新。这些本土咨询公司的创始人往往从心底喜欢探索前沿性的商业问题,离开安稳的国际性平台,从0开始做一家公司,本身就具有革新创造的精神,遇到谋求商业和品牌创新的客户,在合作中会容易出耳目一新的作品。
• 资深人员带队服务。本土机构的高层往往亲自参与项目,一来是本土机构往往发展时间短,培养团队需要时间。二则是创始人本身热爱咨询,喜欢冲在一线了解市场,为客户解决问题。

对于人才而言:

• 对于新动力,硬核能力提升速度快。直接跟着合伙人进入知名企业调研与研讨,深入消费者家中观察与访谈,捧着电脑研究各种行业的价值链、典型玩家和社会文化趋势,几年下来人的知识面、思维结构与眼界都会有长足的进步;
• 对于资深人士,则是事业发展的平台。在制式化的机构打工有天花板,个人创业的不确定性和风险又高,在具有成长性的本土机构中,则有舞台发挥所长,和一群靠谱的人一起抱团前行。
• 对于追求高度确定性的人才,或许不是最理想的选择。没有大机构非常清晰的分工和事无巨细的流程;问题驱动,反套路,需要运用审辩性思维、创造性思维与情境性思维针对性的解决问题。对于希望有明确指示与喜欢按部就班的人力资源,文化上会不契合。

观点4

我就从我既往在与国外咨询公司竞争过程中的成败来举例说明,作为本土咨询公司的我们,打败国外咨询公司的时候是凭什么,输的时候又输在哪儿了吧!

1、2018年底,我们跟两家外资咨询公司竞争某通信大厂的经销商体系的人才管理与发展体系构建的项目。当时是我们第一次接触这个客户,并且之前也没有合作过,而另外两个竞争对手都与客户合作过。最终我们拿下来了这个项目,客户的一个业务总监在来我们公司开启动会的时候,跟我说之所以选择我们,一方面是觉得我们了解他们,知道这件事对公司意味着什么而不仅仅是对人力资源部意味着什么,另一个方面是我们提供了很多落地的服务方案,在他们看来是很有执行性的,而之前合作的两个外资公司在合作的项目中恰恰体现出落地性不足,只提供了一堆的paper,没有帮助客户实施。

基于这个案例,我认为,至少一部分本土的咨询公司,有两个优势:一个是在客户研究上,本土咨询公司对于中国的行业与客户的研究,以及当来了一个需求的时候对客户的挖掘,有时候真的会比所谓的外资大厂的例行公事式的方案好太多;另一个就是大家都在说的,本土的公司很注重落地可执行性,而不仅仅是给你建议,让你自己去干。至少在我的经历里面,这两点的作用非常大。

2、2017年,某国有大型基建企业的人才盘点项目,竞争对手一个是外资咨询大厂,一个是国内的同业,最终我们胜出了,并且从最开始的方法论这种最基础的地方就与对方展现了非常大的不同,印象最深的是后来合作后客户说的一番话,大概意思就是那个外资大厂现在感觉有点过时了,拿着几年前甚至十几年前的老一套方法论,而我们和另一个国内同业则展现了很大的不同,至少能看出创新与与时俱进。

有意思的是,近两三年在于同业竞争人才盘点项目的时候,发现好多外资咨询公司也开始沿用国内咨询公司提出的概念了,不管用的怎么样,这种在细分领域的创新与灵活性,是很多外资咨询公司所不具备的。

3、2014年,我们从一个国际大厂手里把一个外资汽车公司的评价中心项目抢过来了,注意哦,是抢过来的,而不是招标竞争过来的,也就是说原本这个项目一直都是这个国际大厂在做的。拿下来的过程可谓惨烈,我们提供了全程咨询总监作为主测评师,免费的年度总结与区域总结报告,只有对方70%的报价……超值的服务与超低的价格,是当时作为初创没多久的我们所能拿出来的最大诚意与杀手锏,可能也是很多国内咨询公司的最大的卖点——性价比。

有趣的是,2020年,在疫情期间,我们也被一个国家大厂抢走了一个评价中心的项目,注意哦,也是抢走的,而且手法简直一摸一样,第一轮报价,对方是我们的1.5倍,而第二轮最终报价,对方直接腰斩,变成了我们的70%!弄得我和我的团队哭笑不得。

性价比曾经是国内咨询公司的最大优势,但特殊时期的特殊竞争环境下,却发生了反转,你说有趣不有趣。

4、2013年,当时我还是一个咨询小兵,跟我当时的总监一起竞争一个大型央企集团的人才体系建设项目。我们非常重视,做了大量的研究以及前置性的调研,非常丰富的方案内容和落地方案,具有超高性价比的报价与投入……最终项目失败了。客户问了我当时的总监一个问题:“连你都是从XX公司(竞争对手国际大厂)出来的,你比他们强在哪儿?”是啊,对于很多国内的咨询公司来说,创始人和核心团队很多都是从国际大厂出来的,专业、方法、技术、套路都是从外资咨询公司那里学过来甚至照搬出来的,品牌又没有人家那么响,对于这样不差钱的客户,我们的优势又在哪儿呢?

还有很多案例,后面有时间再添加吧。

总结时间到:我和我的团队,是典型的国内咨询公司,从草创的艰难度日,但现在有了几十人的规模,发展历程某种程度上也是很多国内同业的缩影。

我们曾经靠着性价比虎口夺食;也在发展中十分注重对每一个客户的理解与服务,希望提供每一个客户都是个性化的方案;我们注重落地性,希望项目效果实实在在看得见,客户下一次还找我们;我们具有很强的危机意识,不断的创新和打破自己,最终形成了独有的细分专业优势。

同时,我们品牌不够强,在很多客户眼中,我们连“资格”都没有;我们积累不够深,相比于那些积累了几十年的外资咨询公司,我们的专业基础甚至都是从他们那儿学的,他们是我们的老师;我们的团队不够大资源不够丰富,很多特别综合的项目我们没法参与竞争;甚至我们的资本也不够雄厚,在疫情这种特殊时期,无法为了占有市场去大笔赔钱……

跟很多同业一样,细分市场是我们的优势领域,但真正的大项目往往不出在细分领域,未来的发展,横向的联合与行业互补的联盟是快速解决这个问题的一个关键,至少短期内是一个关键吧,我也希望不断能够认识并与同业展开合作,优势互补,抱团取暖。

观点5

先讲劣势,本土咨询机构,鱼龙混杂。

实行合伙人制的本土咨询公司,一个人合伙人带着几个年轻人单干,差不多就是一个小内部创业团队。对外使用该咨询公司的品牌,但是对内而言,咨询顾问的专业性如何、交付的专业性如何,与合伙人的专业性关系太大。挑选需谨慎。

对于很多处于快速发展时期的黑马而言,选择咨询公司,挑的是给自己镀金的品牌。是不是能够提高管理效率不是摆在第一位的。同行对标一下,“给你们家服务的是Tier2的某家咨询公司,我们家现在虽然比不上你,但是服务我们家的都是Tier1的咨询公司。”本土咨询机构是实现不了这一点的。

优势,也很明显。

国际咨询公司的报价很高。对于想要用国际咨询公司方法论的甲方而言,完全可以选择从国际咨询公司出来的非常优秀的项目总监、项目经理自主创业成立的咨询公司。用更低的钱,获得差不多的交付服务是一件性价比更高的事情。

另外,由于竞争更为激烈,本土咨询公司是愿意赚一些性价比相对较低的钱的——比如说,接下项目实操落地模块的工作(虽然现在国际咨询公司也会接,但是面对这两种公司,甲方的议价空间还是有区别的)。项目方案做起来不难,难的是落地,这里面会有很多劳心劳力的细节部分,落地项目是属于钱少事多变数大的模块。对甲方公司来讲,这一块非常重要。方案虽好,但是内部的人员能力达不到相当的水平,相当于买了个摆设。

而且,相对而言,本土咨询公司也更了解中国不同类型的企业。尤其对中小型企业而言,选择主要客群为大型企业的国际咨询公司,难免发现水土不服。

交付质量、品牌知名度、参与筛选的时间成本、交付物颗粒度等等,都是需要对比考虑的问题。各有优劣,自行取舍。

劣势:首先,时间较短,麦肯锡的咨询业务始于1926年,而国内的咨询业务在上世纪90年代才刚刚起步;其次,国内的咨询机构,理论体系不够成熟,大多数都是从洋模式套取而来,即便是有个别的创新,也都停留在表层;再次,缺乏行业规范,大小公司林立,交付结果很难保证。最后,缺乏对于人才的培养。

优势:首先,对于本国国情理解深刻,能解决一些模型以外的问题。其次,价格较为低廉,对于中小企业而来比较友好。再次,由于一些安全方面的问题,国有企业更倾向于本土咨询机构。最后,一些国内咨询机构,为了和国际巨头抗衡,在交付方案的落地辅导上,要比国际机构认真、用心。

国内的咨询机构水平参差不齐,截止去年,深圳总共存续的管理咨询公司就多达两万家,其中有很大一部分是挂羊头卖狗肉,举个不恰当的例子,以前国内的管理咨询行业,像是一个披着医生外衣的按摩师,当企业家在寻医问诊时,它们总会说企业这里有问题,那里有问题。但疫情爆发之后,很多企业原本的表层问题,就变成了很难治愈的顽疾了,那些侃侃而谈的老师们根本无力解决,不过这种现象随着疫情带动的行业洗牌,优秀的公司和顾问会更有机会。