组织迟缓的秘密：处在并不容易理解的多维度空间
01 组织迟缓是一个渐渐而不容易可逆的过程
近些日子深度接触和服务了几家企业：有的是公司最高负责人，有的是业务板块的负责人。规模在50多人到300多人之间，倒并不算太大。我就发现一个现象：一个组织能不能跑得快，并不在于这个组织内部个体（包括负责人本身）有多么勤劳、努力、开放等等，而在于核心层首先能对业务的关键逻辑能形成统一的看法。不然的话，就是很小的组织都会运行得很迟缓，迟迟不能做出成果和业绩。
先从我观察到的现象说起，这样更容易理解或者有场景感一些。我做了一些按照逻辑推导层面的显现，这样更容易理解一些。
比如有两家公司，现在的业务都有点走得不顺利。是不是大家不努力呢？其实也不是的。我通过近距离的观察调研发现：
里面的员工尤其是核心员工也知道现在业绩压力很大，公司/业务板块的领导人也很辛苦，所以愿意主动地去承担一部分职责，思考怎么帮公司去更好的开发客户，怎么更好地成交。
因为公司的业绩没有做好嘛，一些管理人员/骨干员工还有一些自己对业务的想法——说的直接一点就是觉得领导有些做法是不对的或者说有些现象观察不到，决策考虑不周全——并把自己的想法提交上去，让领导知道。他们认为这样能更好地帮到公司和领导，更好地推进业务。
领导知道有的下属是出于好心——相反一面，对于下面的有些意见，领导则认为是执行人员不按照自己去想的去执行——还能听进去一些。但是大部分时候，领导还是觉得下面的人要先理解自己的想法，先按照自己的想法去做，不能人人都来自己一套。这里面必须指出：不要太相信心灵鸡汤那一套，说什么坦诚交流就能让组织气氛更融洽。实际上是根本做不到的，后面有更详尽更理性的证明。
当遇到这种局面的时候，企业内部运作的演进逻辑是这样的：
领导有一套经营业务的想法，刚开始大家都能按照领导的规划/意图去做，这个时候意见大致都是统一的。
但是由于业务一直没有走顺，所以内部就有一定的歧义：于是自然而然地就有些人想到做一些局部改进。
有的人和领导关系好就能通过私下渠道提出一些意见，有的人就自己偷偷摸摸地按照自的想法去干。但是表现出来就是对领导的意图就贯彻不坚决、执行不到位，或者说自己另外搞一套。
作为组织中的领导，我发现他们这个时候更忙了。（确切地讲，这些企业负责人/领导能上到现在这个位置是有能力的）
然而当他发现组织里面的一些人和自己想法不同甚至相反时候，为了不让组织走向失控，领导不得不更多的亲力亲为，不得不把更多的资源、关键事情控制在自己手中来处理。
我就发现有些企业的领导/业务负责人是真的忙、真的累。我通过接触下来，发现他们工作时间超过12-13个小时是常态，而且几乎天天如此。
但是这样做了，效果怎么样呢？其实组织运行并没有改观。有的时候反而加剧了组织的振荡，因为组织内部不信任的气氛在加剧。
这个时候，组织就出现了隔阂和行动迟缓的极大隐患：组织里面中高层已经不能在决策层面进行行之有效的沟通了。
因为这个时候说不同意见不知道是：支持最高领导帮助最高领导，还是反对领导想给领导添堵，还是给自己执行不力找理由。所以说什么都显得有些无力，组织就进入一种掉入沼泽的感觉：你要是发力，陷的更深陷入的更快；你如果不发力，只能看着这个局面不断延续，着实也不忍心。
（处于泥沼泽状态，组织就会一种深深的无力感，行动相当迟缓。图片来自网络）
但是组织有问题的现状是存在的。于是内部声音就起来了，有的时候领导自己也发声音。这些声音结合外部的一些流行名词还显得挺有道理的。比如：
企业发展最大的问题是组织的问题
组织需要激发大家的善意
组织需要高效协同
企业需要有创新的员工
组织需要不管遇到什么困难都能把信送给加西亚的人
。。。等等。
如果你的管理学理论功底不错的话，你甚至都能发现每个看似都正确的声音，放在一起其实是不合适的：比如说组织需要高效协同首先强调的就是要高度理解组织的决策并行之有效的做好自己的职责，这个和特别强调员工的创新就是不太协调的。所以这种浅层次的发声和表态是不能解决组织深层次的问题的。
02 并不是简单的赞成和反对，而是处在多维空间
在内部组织里面，对一个事情有不同的态度是不算特别意外的事情。具体的情形可以用下图来表示
对于一个事情的理解很多情况下都是这样的：
铁杆——和你结论高度吻合，对你的各种做法基本赞同
支持者——认可你提出的方向和大致策略，你的观点大部分认同，但是也有一点自己的独立想法
观望者——对你提出的方向和策略还不能理解，所以处于观望中，下一步行动要根据自己的理解。
反对者——对你的提出的方向和策略持反对意见，这个时候他提意见哪怕善意的意见，其实也是对你现在观点的否定。
如果这个事情只是一个小事情，大家可以快速理解到不同甚至有的时候就是大家喜好不同，比如搞团建到底什么活动好。这个时候大家可以快速地做一些协商和讨论就能解决。
但是如果这个事情复杂一些，甚至涉及到系统层面，就出现不一样的局面。
对于复杂的事情，出现这个现象的逻辑是什么呢？它的本质是对一个事情的综合认识问题，我们以公司业务体系为例：
业务逻辑其实包含很丰富的。这里面就讲点概要不展开。
比如业务逻辑，我们认为包含：商业设计、资源调度、运营支持。当决策者尤其是公司核心领导/项目负责人说出自己的观点的时候，其实是包含一整套他认为的设计、执行这套体系的资源、运营、能力等等。
如果你们差别很小，说明你们大体思路一致存在着互补的空间、改进的空间。这个时候提提意见是很好的，因为大家都能明白对方的意思，通过提意见发现现在这个系统需要的补充，从而增强这个业务系统的能力。
如果差别很大的时候，那就是两条不同路径以及对应的资源问题了。这个时候其实协调的空间是极小的。你提的意见对方可能完全不知道你真正的含义是什么。
用三维空间来表示，就非常容易理解：AB和（-A）C是两个完全不同的轨迹，是在三维空间没有什么太多交叉的两个体系。在商业上，就是它们是不同的商业逻辑，对应着完全不同的思维、执行路径和商业资源。这就是A和A的反对者区域空间最真实情况。
你认为的反对（结论的点），有时候其实是不在一个空间（大家能理解的面），而是在多个维度的空间（体甚至多维），根本没有讨论的空间。
如果我们把现实考虑的更周全一点，还有这些因素：
每一种业务逻辑都有点模糊度，让别人充分明白你的业务逻辑就有难度
主导的业务负责人刚刚开始不可能把业务的所有要素都设计正确
在具体的业务中，个人总还有一点利益问题、屁股问题
领导人的风格和擅长领域问题也是需要思考的，因为业务必须要考虑好执行
当把这些要素放到一起的时候，我们发现：组织其实是处在一个多维的有时候都不好清晰解释的空间中。所以如果不能降低这个空间的理解难度，组织必然将进入运行迟缓的局面。
这种情况在跨部门之间沟通协作也常会出现。因为各个部门的行动逻辑不太相同，A职能部门和B业务单元有的时候可能处在完全不同的维度空间，所以两者之间就处在没法交流到最后只能硬来的地步。大家都知道，组织做事是需要有效有效协同的，当处于这个局面的时候，组织行动迟缓是必然的结果。
03. 降低组织运行的空间维度是提升组织效率的核心
上面讲了一个结论（重要的事情重复一遍）：组织是处在一个多维的有时候还不好解释清楚的空间中，那么这个空间维度越多，这个系统就越复杂，越不好理解。到执行层面就表现出互相不理解、协作不顺畅、资源调动不易等等行为。显然这个情况下，组织是很难以大踏步前进的。
那么接下来问题就来了，怎么降低组织运行的空间维度？这里面包含几个非常重要的操作：
1：降低业务本身的复杂程度或者说更聚焦主营业务
组织作为一个系统，最为关键的支撑就是业务体系。如果业务体系复杂的话，这个组织运作就变得极其复杂。
这个需要用业务逻辑阐述一下。一个业务逻辑简单地说都包含以下要素：商业设计、资源投入/调度、运营支持和人才能力等等。如果公司业务很多尤其还不太算关联的时候，那么各个业务都将有自己独特的商业设计、资源投入/调度、运营支持和人才能力的问题。那么试问一下：公司有这么多业务线，必然面对这么多业务线竞争带来的资源稀释和管理难度加大的问题。显然在这个情况下，组织内部的博弈力量很多，协调难度很大，组织行动必然就迟缓。
2：清晰化组织内部的沟通语言
在这个方面，我以前写过一篇文章，叫《以土为荣？谈谈华为的语言风格！》为什么我专门写这么一篇文章呢？因为我发现在我接触和服务的企业中：一个好的企业，领导和高层都很务实的，以解决问题为导向的，讲的东西也是很容易听明白的。这种公司就容易达成共识，即使有些点暂时没有达成共识，相互也是可以理解的。这样的公司往往事情推动得快。
但是在有些公司，新名词满天飞，但是具体这些新名词包含什么，大家也说不太清楚。我也不知道：这些公司爱说新名词是显得爱学习的需要呢？还是要标榜自己知道的多呢？还是要割韭菜呢？反正就是爱说新名词。
不过这在执行或者推动层面就存在一个巨大的挑战：这种新名词的确切含义大家都不清楚或者不统一，组织怎么好落实下去？
所以，组织就出现一种尴尬的局面：明明一些东西自己不懂，但是又不得不说。在这个方面，我比较推崇段永平所说：要投资自己看得懂能理解的东西。“敢为天下后,后中争先”只有你彻底搞懂一个事情，你才有持续的竞争力。
3：在关键问题上要彻底搞懂
我发现很多公司存在着一个问题：就是领导层想的业务很多，理想也很大，但是却在业务的关键问题上想的不够深不够细（这是一个战术价值极高的话题，可惜现在市场上讲的深刻的不多），导致战术上有些事情实际是走不通的。这就让组织存在一个难以言表的痛苦：大饼已经画了，牛也吹了，但是现在没有落实好的成果。你要说坚持吧，还是干不成；你要是说不对吧，自己又没有绝对把握，而且说了多少有点打领导的脸。
在这点上《孙子兵法》说得极好！
夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！
在业务运作方面要讲究科学观、认识论和方法论，而不能过于心灵鸡汤。
4：要舍得在人才上进行投入，尤其关键领域要找到高手
企业或者说具体的业务没有做好，有的时候是规划问题，有的时候是执行问题。更复杂的局面是执行不好让规划更不好落实。这个时候组织也是很压抑的。因为你不知道到底是整个规划\业务设计出问题了，还是执行中出问题了。不知道问题真正的根源在哪里，想把业务的问题解决了是非常困难的。想要突破性的变化更是难上加难。这个时候说坚持、长期主义其实是聊以自慰罢了，没有什么实质性含义和好处。
这就要求企业要舍得在人才上进行投入，尤其是关键领域必须要有高手。这样做的好处是什么？真正的高手能在自己的领域做出的成果是超过你预期的！也就是说如果这个业务运转的不好，在高手带队的领域企业大致是认为没有问题的，所以企业就可以不在这个领域过多排查。当然，如果你这个规划本来就做的不错，这些高手会用自己的专业水平，让这个业务做的更加出彩！
相反如果一个项目，不敢在关键人力上投入，则会出现规划不错的项目也因为执行上的问题，导致出现极其不好的结果。项目会陷入低水平恶性循环。
现实也存在着：有些业务/项目的某些环节不是短期靠自己力量就能发展培养起来的——这里面有钱的原因，也有某些环节核心能力不是短时期能培养的原因——那么这个时候就需要找外部的高手来合作，通过开放式合作的思维来强化整个项目的综合能力，从而有效地服务客户占领市场。这也是让组织进入高速发展的有效路径。
