实体企业在运营多年之后，随着企业的快速发展，现有组织已经不能与企业的发展阶段匹配，就需要对组织进行优化升级，但是组织优化是不是约等于组织部门清理，答案是否定的。组织优化不仅仅是组织部门的清退，更像是对阵下药的组织调整。
一、实体企业如何做组织优化才能更为高效企业痛点
● 部门分工不明确，部门间存在推诿现象，许多普通问题均需要最高层来讨论决策！
● 部门间协同性差，配合不够默契，沟通成本高！
● 部门设置不合理，行政事务、企业规划、人力资源管理等部门混为一体！
● 机构设置分工过细，职能重叠交叉，拉高行政成本！
● 行政化的组织架构导致公司“多头领导”现象严重，效率低下，责任分散！
● 员工迷茫、工作责任心弱、执行力差、工作积极性弱！
● 组织架构与战略不匹配！
● 部门职能、岗位职责不清晰，职能交！
二、实体企业组织优化的原则：
2、符合市场行情，一般组织的优化都是不可逆的，比如从直线式到直线职能式再到应变式，不可能反向回来，最多会变回简单的流程团队。
3、起于上层：在权责利的中心开始，金字塔下层提出的团队优化会局限于认知的问题，会很容易变成盲人摸象。
三、实体企业组织优化内容介绍
组织结构是组织全员为实现组织目标而进行分工协作，按照一定原则进行确定相互关系、责任、权利、地位、层级的框架结构形式。组织结构是企业战略的体现，是企业创造价值的选择方式。组织架构没有最佳，唯有适合。广义的组织结构，包括：法人治理结构，组织框架（战略映射），组织结构（部门、职位）；狭义组织结构指公司级/部门级组织结构，以客户为导向，以价值为本位，是业务流程和人的互动匹配。
管理大师彼得德鲁克认为：“整个企业的组织结构如同是一栋建筑物，各项管理职能如同建筑物的各种构件和砖瓦材料，而关键性的职能，就好比是建筑物中负荷量最大的那部分构件。因此，任何一家卓有成效的公司，其关键总是设置于企业组织结构的中心地位。”
金方略咨询从企业的战略梳理入手，深刻理解客户业务价值链、组织结构设置现状，结合业内先进企业的最佳实践范例和企业需求，通过传统的组织设计方法和基于流程的组织设计方法，对组织结构问题进行诊断，并对组织结构进行优化。
四、实体企业组织优化的流程
2、对问题进行诊断，确定明确的症结，并且与认知再次沟通确定；
3、根据实际的情况，明确优化的对象范围、方式、内容、工具、执行人员；
4、分析明确优化会面临的风险及过往的经验教训，明确切入点（制度、流程、人员）；
5、正确选择推行变革的方式和策略，视变革的性质决定的；
6、实施优化的计划，并在过程中不断调试，做好总结留档；
7、如果必要，引入专家或者咨询，协助进行组织优化；
五、实体企业组织优化的方式
2、组织部门的合并，这个跟管理的幅度层级和权责分工有关系，如果为了压缩层级，扩大幅度，就势必出现纵向和横向的部门压缩和合并。
3、组织的拆分：最常见的就是结构的变形，比如直线型变成矩阵形式，就会需要从直线或者树状的结构拆分成应变类型的组织设计（矩阵为主）；
4、组织的新增：应该说，叫做弹性结构，以业务或者流程来制定团队结构，组织框架名存实亡，这是一种更加高效的做法。
六、实体企业组织优化的前提：
2、前置环节已经确保到位：组织诊断客观到位，能明确说出在组织角度，症结所在，是否是当年下亟待改善的改善的症结：
专业化程度
地区分布
分工形式
关键职能
集权程度
规范化（标准化）
制度化（正规化）
职业化程度（员工受正规教育与培训程度）
人员结构
4、业务切实的痛点：组织优化不是个小工程，平时的局部优化是日常组织工作者会做的，但是涉及到全局的优化，一定要是切实的痛点。不出手则已，一出手一定要握住病痛的根源。
七、实体企业组织优化咨询成果输出
● 各部门三级职能描述书
● 职能部门构架与职能描述
● 岗位配置与职责描述，岗位说明书
八、实体企业组织优化咨询价值体现
● 明晰了部门职能、和各岗位职责
● 消除了消除多头领导设置，避免权力的碎片化
● 部门职责清晰，权责对等，分工协作，消除互相推诿和扯皮
● 提高组织的运行效率，关键业务流程通畅，降低内部沟通成本
● 培养了企业内部具有组织体系自主优化的团队
九、实体企业组织优化的自查表：
2、这个背景情况下，冲突是什么？例如，业务数据面临着竞品公司的挑战，细分市场有弯道超车，有更加高科技的公司敢追上来（比如传统流水线变成电子手臂）；
3、那么核心的问题是什么？在于技术未创新，在于流程更加臃肿，在于人工成本？
4、这个问题的根源是什么？是否需要通过组织优化来解决？比如流程更加臃肿，是否可以通过流程再造的环节，实施组织的手段相对高效；
5、是否有天时地利人和？决策层是否支持？本身员工素质足够高？有实施组织优化的制度和流程土壤？
6、过程中是否能看到一些改善的目标内容？
写在最后，组织的优化都是动态的，不是一劳永逸，就像前文所说，平时局部优化，关键时候大局调整；
