成长型实体制造企业组织优化设计咨询案例分享-组织体系优化设计-金方略管理咨询公司

成长型实体制造企业组织优化设计咨询案例分享

项目调研
主要问题：

总部职能定位不清晰

总部关键职能缺失或弱化

部门设置及关键岗位设置不合理

部门职责划分不规范、不清晰

部门之间缺乏沟通协作机制

责权利不对等

职能分工过细导致协调性差

缺乏有效的绩效考核及良性的企业文化支持

主要表现：

总部该管的没管好，不该管的管得太多

事业部未能承担运营中心职责

部门间推诿扯皮及本位主义

关键业务流程被分割过细

各级管理者管理重心下倾

高层没有足够精力考虑战略层面的问题

中层和基层人员缺乏积极性和责任感

普遍存在奖罚不明，干多干少一个样，干好干坏没区别

项目背景

某卫浴建材公司是典型的快速成长型实体制造企业，创建于2009年，几年来公司发展迅速，业务快速增长，市场前景广阔，2017年营业额达1个亿，但是在这种蒸蒸日上、欣欣向荣、高速发展的表象背后，公司的内部管理水平并没有随着公司业绩的增加、规模的扩大而得到同步提升，创业时期公司的那种灵活、机动、协调方便的工作模式已经不能适应公司现在的运作需要，这种曾经在创业期中发挥重要作用的模式，必然在公司发展的新阶段受到越来越多的挑战，管理已渐渐成为公司快速发展的瓶颈。这些问题已引起了公司领导的高度重视，公司高层迅速做出决策，邀请金方略管理咨询对公司的管理问题进行全面的梳理，并建立一个科学、合理的生产运作系统，全面提升公司的管理水平，为公司的快速发展提供坚实的保障。

项目问题

1、公司的组织结构不尽合理，多个部门重要职能缺失；各岗位职责、工作标准缺乏，分工不明。管理越级或擅权情况较严重。

2、流程不规范，流程执行不好；工作多以个人经验为标准，随意性很大;而且流程的负责人没有明确，流程结果无人负责，部门之间责任推诿严重，导致很多工作进展缓慢、效率低下。

3、企业现有的流程中，相关部门的权责与角色不明确或界定模糊；部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范，导致工作流程中的有些部分不同的部门或角色重复操作，造成资源浪费，或者工作流程中的有些部分由于权责不明确而导致无人实施。

4、公司生产计划与物控各行其事，订单统筹管理缺失；订单生产异常频发，无人协调和排查原因，计划和物控未对订单物料进行提前追踪，计划的达成情况进行监督和检查不力，更未对计划执行情况进行考核，计划流于形式；

5、瓶颈工序（车间）异常频发，没有组织相关人员进行攻关解决；

6、公司团队年轻、有朝气、有活力，积极向上，但管理团队的管理经验欠缺、管理技能亟需提升。

项目原则

前瞻性

组织结构的调整必须结合公司竞争环境的变化，服务于公司的发展战略，为公司核心业务的扩张及适度多元化提供、预留足够的资源和能力

科学性

组织结构的调整必须符合组织设计的基本准则：如精简高效、专业分工、责权利对等、执行与监督分设、客户导向及流程导向等

可操作性

组织结构调整不能脱离公司内部环境因素，要兼顾考虑公司企业文化、人力资源、信息系统、流程制度建设与执行现状的制约

项目思路

1、在本项目中，金方略管理咨询团队利用科学的管理诊断模式，对厦门某卫浴建材公司全面地管理调研诊断，将管理问题浮现，并形成《管理诊断报告》，提出改善思路；

2、理念的培训和宣贯

为了帮助厦门某卫浴建材公司的员工打破以往以部门为中心的思考模式，建立起组织与流程的思想，金方略管理咨询团队在项目启动开始就为客户作了组织与流程理念的培训。培训系统地为客户描述和解释了组织和流程的概念、思想、管理的好处、规范和优化流程管理的工具、方法等内容。

3、在管理咨询项目推进中，我们针对厦门某卫浴建材公司缺乏完善的组织设计和成文的规范流程的现实，着手对公司所有的活动进行分析和梳理，并综合应用了组织设计和业务流程建立、优化方法，和公司各部门一起为公司主要的业务活动建立组织和文件化的主要活动流程，为公司的规范、高效运作打下基础。

（1）系统的梳理公司组织结构、部门职能、岗位设置、岗位职责等工作，建立公司的组织管理体系，明确公司各个部门、岗位的工作职责和要求，并对公司的组织结构进行分层管理，重新分析、梳理公司各个重要岗位、部门的核决权限，通过对组织的重新设计，系统化的建立了公司的组织管理体系，为公司的规范化运作打下基础。在组织设计优化、完善后，帮助公司建立了以会议管理为核心的管理机制，保证公司各部门、各岗位职责的落实实施及公司各项工作的有序开展。为了保证厦门某卫浴建材公司组织的持续优化，金方略管理咨询设计了一套组织持续完善的管理制度，包括组织设置问题反馈、组织运行过程中对组织的调整和优化的流程等。

（2）从面上建立厦门某卫浴建材公司的流程体系；流程体系包括流程清单、流程描述、流程的责任矩阵和流程管理制度。流程清单为公司的所有重要的流程进行了结构化的分类和分级，最终形成厦门某卫浴建材公司的流程树。通过流程清单，可以体系化地了解公司所有重要的业务活动和管理活动。金方略管理咨询团队还为厦门某卫浴建材公司确定了流程描述的规则，统一了每个部门流程描述的方法。为了使得流程真正具有可执行性，减少工作中责任推诿的现象，金方略管理咨询传递了流程责任矩阵的方法，使得流程的每个环节的工作都落实到了具体的部门和岗位。流程的建立和优化不是一个项目就可以全部完成的，还需要在执行中对其进行不断地优化。针对厦门某卫浴建材公司流程的持续优化，金方略管理咨询设计了一套管理制度，包括流程管理组织设置、流程执行的考核和监督、流程的建立、修改和优化的流程。

（3）从点上选择关键流程，并进行细化和优化；关键流程与厦门某卫浴建材公司的生产运作紧密相关。关键流程功能的不规范和功能缺乏必然会对厦门某卫浴建材公司的效益产生负面的影响。比如厦门某卫浴建材公司的月度生产经营计划的工作，由于计划不准确，造成原材料和产品的大量积压等问题。以月度生产经营计划为重点，在与客户相关部门反复进行沟通的基础上，金方略管理咨询团队进行了如下流程优化的工作：

1) 将市场和订单管理作为流程前端重要的环节，对其销售订单的准确性提出了考核要求。如此一来，改变了以往靠领导拍脑袋确定生产计划，而改为以销售市场来引导生产经营计划的制定。通过销售预测的准确性提高生产计划和配套计划的准确性;

2) 采用了一些流程分析的工具和方法，去掉或合并了以前流程中不增值的某些环节，从而达到提高流程效率，降低流程成本的目的;

3) 对流程的每个工作环节规定了相应的时间节点，保证流程进行的有序性;

4) 对流程的每个工作环节规定了责任部门/岗位，使得每项工作都可以落到实处;

5) 在流程每个环节，对相应参与部门提出了衡量工作完成质量的考核指标，为流程执行的考核奠定了基础;

6) 设计了流程中要使用到的表格、模版等工具，降低了流程执行的成本，保证了流程执行的质量。

4、管理咨询中最核心的是方案落地阶段，厦门某卫浴建材公司组织设计与流程梳理包含内容较广，金方略管理咨询的实施是采取总体规划、分步实施的原则进行的。根据需建立或优化的组织与流程的重要性和紧急性，先选取眼前迫切需要解决的PMC管理流程作为切入点，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施。保证成熟一个，发布一个，执行一个。以科学的方法保证项目的顺利推行。总体规划、分步实施亦降低了实施风险和先期投入。

落地环节，有效的落地措施是保障，硕咨询智团队采用宣贯、培训、应知应会测试、监督和激励等方式确保了管理方案真正落地；另外，本次组织设计与流程的建立、优化和实施自始至终得到了公司高层管理者的强力支持和推动，由总经理直接参与项目的实施，保证了资源调配和部门间的协同配合，保证了项目实施按照既定的目标、进度进行。

项目成果

经过4个月，金方略管理咨询团队以兢兢业业的敬业精神和丰富的管理实战经验，与全体厦门某卫浴建材公司人员朝夕相处、辅导成长；该管理咨询项目取得了显著的成效。制定各种措施对内部管理的失控点进行控制，通过指导、沟通、培训、稽核，各项组织设计与流程优化已在不同程度上发挥了作用和功能，库存受控了、PMC理顺了、事情责任有人追踪有人落实了，公司的各个方面都在默默地发生着变化，比如：

1、建立了一套标准化的组织和流程管理体系，使得工作的执行“有法可依”。通过组织与流程体系的建立和实施，使得各部门的工作，特别是跨部门的工作执行更为顺畅，减少了部门间的推诿扯皮，提高了工作效率;并且，流程的实施将领导从协调和救火中解放出来，使得他们有精力关注一些更为重要的企业发展的问题;

2、根据公司的情况和未来发展要求，在金方略管理咨询团队调整了公司原有的组织架构，成立了PMC部。通过相关流程的建立，将业务、采购、技术、仓库、品质、生产等各部门串联起来，明确了各个部门之间职能职责，真正使管理起到化学作用；

3. 对关键流程的一些关键环节，设置了相应的工作目标和考核指标，为下一步流程绩效体系的建立奠定了基础;

4. 确定了流程中要使用的表单和参考的模版，并对流程中输入输出信息进行了梳理和界定，初步解决了流程信息传递不畅的问题。

5、建立了有效实施信息沟通管理制度，部门间更好地沟通、协调，使企业问题得到更快、更好地反馈和解决，打通了各部门、各层级的沟通脉络。

………

总之，通过组织与流程管理方案的设计和实施，金方略管理咨询帮助厦门某卫浴建材公司打通了管理的经脉，在提高工作效率，降低成本，提升客户满意度等方面表现出了显著的成效。