[企业变革实战]企业如何请管理咨询公司进行管理提升项目

1、当前企业在运营的时候有问题吗？是不是很严重？

对一些企业，答案无须多言。产品不好卖、利润薄如刀、用户找不到、对手出奇招、人才留不住，至今我们企业这些问题都有。严重吗，多年来的低水平徘徊的业绩说明了一切，我们企业有问题，而且有大问题。
企业变革，公司要不要请一家管理咨询公司做顾问。我个人的意见是坚决的，一定要请。不但要请，还要早一点请，还要请一个能与公司绑定的管理咨询公司。
为什么一定要请呢？我是这样理解的。
管理咨询公司犹如企业的医生，通过自己的知识、方法论和专家队伍，给公司做出诊断，开出方子，解决企业方自身解决不了的问题。要不要请咨询公司与要不要请医生，可以做一个类比。
要请医生之前，我们会给自己做一个自我诊断，自己有病吗？严重吗？自己能解决吗？如不能解决，那就得去看医生。
人生病了，要去看医生；企业出现经营管理的问题，也要请管理咨询公司，这是同一个道理。
有的企业说，我偏不去看医生，让它自愈，但实际上往往病情加重，到时连“华佗”也治不了。
有的企业说，我自己买药吃，去听一次课，买别人吃过的药试一下，也有可能治好，但还是很危险，如果药不对症，可能病情加重，延误了治疗机会，还可能产生副作用。
生病看医生，是理之当然，所以全国的大小医院，人满为患，手术排号要提前一个月甚至更长时间。企业出现问题，尤其是管理体系、人力资源战略、企业运营机制、供应链、产品研发、运营能力等经营管理问题，让外脑介入，实为明智之举：

（1）企业变革需要强大的推动力，单靠企业内部力量难以达成，就像企业内部人员都被放入一个气球里面来推动上坡是很困难的，如果有一组外力来在外面推就会很快。
（2）“外来的和尚好念经”，咨询公司的中立更有说服力。
（3）咨询公司更专业、更科学，变革的效率也更高，企业可以少走弯路。
（4）企业内部人员忙于日常事务，有借口不去做完善体系的事，就算去做了，也因存在个人爱好的趋避，或利益的纠葛，而导致变革的成效打折，甚至失败。更何况部门与部门之间的协调和配合所带来的阻力是很难实现变革的。

2、自己能解决吗？如不能，依靠外力能解决吗？

如果病很严重，就得给自己请医生，如果非得动大手术，更得去看医生，这已经成了保持人体健康的普遍共识。
如果企业病的很严重，就得请管理咨询公司，如果对企业动大手术，就更得请管理咨询公司，这个似乎还没有充分地达成共识。
因为这里要克服一个心魔，一般认为企业的问题自己最清楚，解决问题的关键在自己手里，如果管理咨询公司能解决的话，请他们人过来管理不就得了吗？但这得看是什么问题。
当公司发展到一定阶段的时候，就会遇到瓶颈，不知道该怎么发展和管理，那么这个时候要请个管理咨询公司帮你诊断下，应用科学的方法对企业进行调研、诊断，找出存在的问题，分析产生问题的原因，并提出解决方案，指导方案的推行实施，以达到解决问题、达成企业的经营管理目标、提升企业的自身及产品的竞争力，促进企业运营能力提升，促进企业健康可持续发展。

3、企业的问题按解决的难易程度划分，大概可以分三类：

（1）一类是，公司内部可以解决的问题，如加大奖惩力度，提高执行效率等，可以说，这类问题大部分是日常管理和执行层面的问题，只要想解决一定会找到方法，即使靠自己也可找到办法，此类问题我们定义为A类。
（2）一类是，公司内部较难以解决的问题，具属于共性比较强的问题，但外部的专业力量会解决的更好的问题。如技术软件问题、税务问题等，术业有专攻，外部的咨询公司在知识、方法上比自己解决会更好。此类问题定义为B类。
（3）一类是，公司内部比较难以解决的问题，且属于个性比较强的问题；如重新建造公司运营管理系统、企业文化升级、战略规划及目标管理、并购及整合工作，开拓新业务、新市场等。此类问题定义为C类。

A类可定性为通用问题；B类可定义为专业的问题；C类则定义为挑战性的问题。
挑战性的问题对企业来讲是全新的、不确定的、而且矛盾冲突比较大的。
而公司的变革显然属于C类问题，原因如下：

（1）  一是全新的，这么大的变革力度绝对是空前的；
（2）  二是不确定的，坦白讲变革能带来多大成效心里没谱，也没把握；
（3）  三是内部矛盾冲突可能是比较大的，变革涉及心理、利益的影响，改一定比不改会带来更大的冲突。

4、咨询公司具有非常重要的局外意识和中立立场。

在协调内部矛盾冲突时可以发挥更好的作用。而这样的问题，显然找一家专业的咨询公司非常必要。
好的管理咨询公司至少可以从以下三个方面帮助到企业；

（1）判断研判形势，找到最适合自己的商业模式。管理咨询公司见多识广，具有丰富的行业知识和管理经验，多一个高级参谋总会让自己看到更远、更多；
（2）提供落地实操方法。尤其对变革来说，更得需要讲究方法，一些新举措霸王硬上弓绝对是不行的，效果也未必好，而咨询公司一般都有这方面方法库，并懂得操作上一些微妙之处。
（3）提供专业团队服务。能真正在做到扶一马送一程，将新的思路、方法在企业内落地。
当然，请管理咨询公司有必要，但也不能迷信咨询公司，其中一个重要的方法是公司内部有团队与咨询公司进行深度对接，等咨询公司撤走后，自己的团队能顶上来，继续维持更新后系统的高效运转。

5、利用咨询公司的专业优势来解决企业存在的问题

有一家中外合资企业，总经理是美国人，麻省理工学院的MBA，具有十几年的管理经验，其手下也是一批职业经理人，照理说企业碰到的各种管理问题他们都有能力解决，但该公司每年要花大量预算请管理顾问来公司进行诊断、咨询及培训，为什么？
按这家公司的CEO的说法：这是专业分工，能最经济地达成效果。请管理咨询顾问公司，说穿了是利用专业分工的优势。
至今，管理已经变得越来越职业化和专业化。管理的职业化要求对管理人员进行职业培训，成为职业经理人，而管理的专业化可以给专业的管理咨询公司来做，这样，职业经理人可以集中精力完成其主要业务，即调配企业的资源来达成目标。而管理咨询顾问利用他们的专业知识、经验以及咨询公司的知识库，与企业管理人员配合，发挥各自的优势，从而更快、更好地解决企业的管理问题。

6、着眼于外部人力资源的开发和利用

管理咨询顾问应被视为企业外部的一种人力资源。咨询顾问不但可以通过项目来帮助企业解决问题，也可以像法律顾问一样为企业提出纯粹意义上的管理和决策咨询。通常的做法是，企业通过了解、观察，聘请一些资深管理咨询专家作为企业的常年管理顾问，在遇到管理问题及需要做出重大决策时向顾问咨询。这种方式给企业带来的好处是：管理顾问长期与企业接触、磨合，更能贴近企业的实际提出咨询建议，有利于企业做出正确的管理和经营决策，而且常年管理顾问广泛了解的外部信息及其地位的客观性都是企业内部管理者所无法取代的。

7、借助外力推动管理进步

“自己抓自己的辫子提不起来”。管理体系光靠智能部门推动是很难的，即使有企业领导的大力支持也难以奏效，这里企业就要借助外力。
俗话说“外来的和尚好念经”。在管理咨询领域，外来和尚本身更加专业化而且可以专心念经，其次，企业领导可以借咨询公司“念的经”把管理意图贯彻下去，而且各部门也不会像过去那样，认为是职能部门强加给他们的而加以抵触。当然，反对的声音总是会有的，但只要老总坚持，通过咨询公司来营造更大的支持力量，推行先进的管理方法，建立新的管理体系就有了成功的保障
中国有句古话，要懂得尊重“天、地、君、亲、师”。咨询公司大概可以归位到师道上来，一个企业，一个企业的领导人要有敬畏之心，这个企业才有可能搞好。因为“无知和弱小不可怕，傲慢才可怕”，而老师是组织发展必不可少的一个因素。
所以公司变革，建议一定要请一家管理咨询公司。

金方略管理咨询公司（www.bossways.cn）是目前国内聚焦于成长企业成长变革的实体型管理咨询机构之一，实效落地咨询服务首选品牌，为成长企业提供全系列的管理咨询，同时为多家公司建立常年管理顾问的战略合作。已经超过200家企业提供管理咨询服务，专注为实体企业打造高效管理系统与公司核心竞争力，促进企业运营能力和效率全面提升。