【案例】SL集团股份有限公司组织优化管理诊断报告和建议书
集团事业部的优劣势分析
优势：
统筹管理：产供销研统一管理，进行配合协调
快速反应：二级决策中心，能够对市场作出快速反应
激发活力：利润中心，有压力，也有动力,有利于激发活力。
劣势：
权力失控：事业部成为二级决策中心，集团如果监管不力，容易引发风险
组织层级过多：虽然一般决策的层级少了，但部门设置增加，成本和资源耗费大。
当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户、市场和产品开发的部门，组建事业部，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。
集团和事业部的定位和管控主要
集团：
定位于战略决策中心，投资中心
负责事业部的业务战略，包括3-5长期业务战略规划目标，年度经营计划等。
负责事业部的投资项目的立项、可行性研究等管理
负责集团及事业部的财务预算，成立结算中心，监控事业部的财务支出。与事业部在财务审批权限上进行明确。
负责事业部中层副职以上人员的任免和考核、工资总额、人员编制、高层考核。
负责集团和事业部整体的品牌规划，定位研究，制订并执行年度市场品牌推广计划。综合使用广告、活动推广、公关活动等方式，控制费用。
负责基础研发工作
事业部：
定位于运营决策中心，利润中心
负责实施集团制定的业务战略，统筹管理产供销研的具体运营工作
负责对子公司生产计划的下达，及时满足市场需要
负责产品的质量管理，对加工厂和所属子公司的产品进行产品检测，工艺质量管理。
负责产品原辅材料的采购。
负责新产品的开发，快速上市，抢占市场
负责市场、销售和物流工作。
咨询方案的优势和劣势
优势：
统筹管理，能够产供销研一体化运作，协调更加方便，避免以前销售、生产和研发互相推诿，及时满足市场需求。
快速反应，事业部是二级决策中心，对市场能够快速做出反应
激发活力，利润中心，有压力，也有动力,有利于激发活力
多平台运作，有利于提升业绩，迅速提升规模
员工支持：调查问卷2-34显示，82%的员工认为成立独立经营和核算的事业部对集团发展有利
较好的时机：外部和内部压力，以及战略要求推动SL进行组织变革，以获取更快的发展。
渠道共享性差：奶粉、液奶和酸奶的渠道共享性差，有利于迅速将业务做大
劣势：
权力容易失控：事业部成为二级决策中心，集团对事业部的管控水平更高，如战略管理、品牌管理，人力资源管理，财务管理等等，这方面经验缺乏，管控不到位，容易出现失控，引发风险
事业部管理经验少：事业部领导需要具有综合管理能力，原有的职能管理都是专业化管理，经验需要积累。
部门设置增加：虽然一般决策的层级少了，但部门设置增加，成本和资源耗费大
人才储备：成立多个事业部，需要增加很多管理、技术和营销人员，需要SL的人才储备丰富。
利益重新分配，工作习惯改变大，导致阻力大：组织变动比较大，容易出现震荡，一方面员工尤其老员工已经习惯了原有的架构，初期可能不适应新的架构，会产生比较大的阻力。另外也会带来一些利益的重现分配，也会产生阻力。
销售权的收回：目前有很多子公司都有乳饮料、液奶和酸奶的销售权，都有自己的利益，会触动这些利益
资产和设备的划拨：由于变动比较大，比如检测设备、仓库等等的划拨都是比较复杂
咨询方案的注意事项
公司的决策层一旦下定决心，就要坚定不移地推行，不能考虑后路，一旦回头，就会前功尽弃。
事业部总经理人选最好由公司高层领导任职，避免集团高层对事业部管控和干涉过多，不能充分授权，不利于事业部制优势的发挥。
确保事业部能够充分授权，事业部成为真正的二级决策中心，集中精力发展好业务。
确保事业部的管控合理，不能失控，管好战略、投资、财务、人事
事业部的内部运营也是一种职能制管理模式，需要克服职能制的弊端，充分授权，减少层级。
注意在实施方案过程中要加强与员工的沟通，同时要充分激励，让员工看到组织变革的好处。
咨询方案的选择
一步到位
优点在于一揽子解决方案，虽然变革力度大，但后续问题少，集团层面的组织结构也能够理顺关系。同时也体现了改革的决心，没有退路可走，只许成功，不许失败。
缺点在于涉及调整人员过多，变革初期比较混乱，产生很大的不适应。
分步实施
优点在于循序渐进，先试点，成功之后，再逐步推行，风险小。
缺点在于集团层面组织结构不顺，既有职能制管理模式，又有事业部管理模式，引发一系列后续问题，可能会导致事业部不能够真正实行。
优势：
统筹管理：产供销研统一管理，进行配合协调
快速反应：二级决策中心，能够对市场作出快速反应
激发活力：利润中心，有压力，也有动力,有利于激发活力。
劣势：
权力失控：事业部成为二级决策中心，集团如果监管不力，容易引发风险
组织层级过多：虽然一般决策的层级少了，但部门设置增加，成本和资源耗费大。
当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户、市场和产品开发的部门，组建事业部，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。
集团和事业部的定位和管控主要
集团：
定位于战略决策中心，投资中心
负责事业部的业务战略，包括3-5长期业务战略规划目标，年度经营计划等。
负责事业部的投资项目的立项、可行性研究等管理
负责集团及事业部的财务预算，成立结算中心，监控事业部的财务支出。与事业部在财务审批权限上进行明确。
负责事业部中层副职以上人员的任免和考核、工资总额、人员编制、高层考核。
负责集团和事业部整体的品牌规划，定位研究，制订并执行年度市场品牌推广计划。综合使用广告、活动推广、公关活动等方式，控制费用。
负责基础研发工作
事业部：
定位于运营决策中心，利润中心
负责实施集团制定的业务战略，统筹管理产供销研的具体运营工作
负责对子公司生产计划的下达，及时满足市场需要
负责产品的质量管理，对加工厂和所属子公司的产品进行产品检测，工艺质量管理。
负责产品原辅材料的采购。
负责新产品的开发，快速上市，抢占市场
负责市场、销售和物流工作。
咨询方案的优势和劣势
优势：
统筹管理，能够产供销研一体化运作，协调更加方便，避免以前销售、生产和研发互相推诿，及时满足市场需求。
快速反应，事业部是二级决策中心，对市场能够快速做出反应
激发活力，利润中心，有压力，也有动力,有利于激发活力
多平台运作，有利于提升业绩，迅速提升规模
员工支持：调查问卷2-34显示，82%的员工认为成立独立经营和核算的事业部对集团发展有利
较好的时机：外部和内部压力，以及战略要求推动SL进行组织变革，以获取更快的发展。
渠道共享性差：奶粉、液奶和酸奶的渠道共享性差，有利于迅速将业务做大
劣势：
权力容易失控：事业部成为二级决策中心，集团对事业部的管控水平更高，如战略管理、品牌管理，人力资源管理，财务管理等等，这方面经验缺乏，管控不到位，容易出现失控，引发风险
事业部管理经验少：事业部领导需要具有综合管理能力，原有的职能管理都是专业化管理，经验需要积累。
部门设置增加：虽然一般决策的层级少了，但部门设置增加，成本和资源耗费大
人才储备：成立多个事业部，需要增加很多管理、技术和营销人员，需要SL的人才储备丰富。
利益重新分配，工作习惯改变大，导致阻力大：组织变动比较大，容易出现震荡，一方面员工尤其老员工已经习惯了原有的架构，初期可能不适应新的架构，会产生比较大的阻力。另外也会带来一些利益的重现分配，也会产生阻力。
销售权的收回：目前有很多子公司都有乳饮料、液奶和酸奶的销售权，都有自己的利益，会触动这些利益
资产和设备的划拨：由于变动比较大，比如检测设备、仓库等等的划拨都是比较复杂
咨询方案的注意事项
公司的决策层一旦下定决心，就要坚定不移地推行，不能考虑后路，一旦回头，就会前功尽弃。
事业部总经理人选最好由公司高层领导任职，避免集团高层对事业部管控和干涉过多，不能充分授权，不利于事业部制优势的发挥。
确保事业部能够充分授权，事业部成为真正的二级决策中心，集中精力发展好业务。
确保事业部的管控合理，不能失控，管好战略、投资、财务、人事
事业部的内部运营也是一种职能制管理模式，需要克服职能制的弊端，充分授权，减少层级。
注意在实施方案过程中要加强与员工的沟通，同时要充分激励，让员工看到组织变革的好处。
咨询方案的选择
一步到位
优点在于一揽子解决方案，虽然变革力度大，但后续问题少，集团层面的组织结构也能够理顺关系。同时也体现了改革的决心，没有退路可走，只许成功，不许失败。
缺点在于涉及调整人员过多，变革初期比较混乱，产生很大的不适应。
分步实施
优点在于循序渐进，先试点，成功之后，再逐步推行，风险小。
缺点在于集团层面组织结构不顺，既有职能制管理模式，又有事业部管理模式，引发一系列后续问题，可能会导致事业部不能够真正实行。
