企业要想在激烈的市场竞争中生存、发展，不仅需要员工个人具有执行力，更需要团队具有超强的执行力。
一个高效能的团队一定是个执行力强的团队。单打独斗的时代已经过去，要打造优秀的团队首先就是要执行到位。企业要想在激烈的市场竞争中生存、发展，不仅需要员工个人具有执行力，更需要团队具有超强的执行力。
执行力是企业管理体系的副产品，离开了企业管理体系空谈提高员工执行力等于缘木求鱼。有了管理体系，如果执行不到位，这样的企业也说不上有好的管理。
执行是把战略变成绩效的唯一手段。计划工作是一切工作的基础，计划好坏决定管理好坏、计划水平高低反映管理水平高低、计划完成程度就是执行力高低的直接反映。
首先厘清两个概念“企业管理”与“企业管理方法”。企业管理是企业成员利用内外资源实现企业目标的组织行为。有人把管理定义为计划、控制、检查等等，这显然不是管理的定义而是管理的方式方法。笔者在企业实践中总结出企业常规管理八步法，也称为企业计划管理八步法，即计划、分解、反馈、执行、检查、奖惩、总结、改善。其中的创新在于把计划与执行、制度与执行、绩效与奖惩、纠偏与改善、个人成长与企业发展等紧密联系在一起。更最重的是把管理体系设计与管理体系落地融为一体。最近几年，华东、华北、华中、西南共十余家企业按照企业计划管理八步法实施管理体系落地，均取得了较好的实战效果。
企业管理体系设计完成后，首先建立该企业的《工作计划管理办法》，从制度上确定企业计划管理的主管部门及主管岗位，确定计划制订的责任岗位与审核岗位，确定各种计划的制订时间、拟订方法、上报程序与审核标准，确定计划制订标准、考核标准、奖惩标准。因地制宜、结合实际，建立企业各类计划的标准模板（参见附件一）。让工作计划管理办法成为企业计划管理的根本大法。
一、制订工作计划
管理混乱的根源是权责不明，效率低下的原因是计划不清或没有计划。要解决效率低下问题，就得从制定计划着手。制订计划是企业计划管理的龙头。
在长期的企业咨询实践中，总结出制订计划的五个要诀：任务名称准确、目标清晰可数、工作责任到人、完成时间到天、措施具体得力。大大提高了员工制订计划的水平和速度。辽宁某房地产企业的预算部董经理在总结计划管理好处时说，刚开始订计划我们不习惯，嫌麻烦；现在按计划工作、效率提高了，没有计划反而不习惯了。
二、工作计划分解
凡是主管岗位人员制订的计划一定分解到人、到具体时间。年度计划分解到月、到周，月计划、周计划分解到天。
每一位员工计划完成就能确保企业目标达成。计划分解是确保目标达成的不二法门。
企业计划往往表现出很强的目的性和针对性，是为了确保某种特定目标的实现而制定的。计划工作是一个系统性工作，它不是所有部门计划工作的简单罗列和累加，计划特别是综合计划往往不能独立存在和实施，而是相互依存、相互渗透，并且环环相扣。综合目标的实现通常受制于企业构成体系的最低保障配备和运作体系的最窄通道，受制于企业为实现计划而拥有的或可利用的资源欠缺和能力缺失。因而，在制订企业综合计划工作时，应围绕着企业整体目标，以企业可能提供（创造）的条件（资源）高限为基础，合理进行条件（资源）配置，充分利用并整合企业内外部各项资源，科学化解瓶颈障碍，合理调整和调度各部门的计划，实现整体计划落实的良性闭环。
三、工作计划反馈
下达计划就是布置任务，必须让下属明白：任务是什么、目的为什么、时间有多少、方法是什么、结果要什么。下属明确任务并做出完成承诺，计划才算下达。
作为下属接受任务要反馈，工作遇到阻力要反馈，工作完成也要反馈。反馈可以帮助上级确认下属是否明确任务，了解下属需要的帮助，确认工作完成的进度，进而调整或计划下一步工作，从而牢牢掌握工作主动权。
计划不是一成不变的，在企业的实际运作过程中还需要及时调整，以确保各项资源发挥出最佳效益。计划本身是对实现目标过程的描述，是对实现目标所需依据的环境条件的理想假设，但现实经济生活中企业内外部环境条件是不确定的，可控与不可控也常带有很大的变异性。环境变了、条件变了，目标也须作出相应改变，因而作为实现目标过程的计划也必须要变，变得更符合企业资源效益最大化的目标。一个企业的运作能力往往不仅表现为其计划工作编制能力，更表现为其在瞬息万变社会经济环境下的适应环境、运作环境、创造条件、运用条件的能力。它是一项管理创新和运行创新的过程，是对思考与方案的取与舍的过程，是一项决策的细化和验算过程，是对现有资源和组织的重新梳理和整合过程，是通道的畅通和障碍的清除过程。
四、工作计划执行
确保计划落地，企业主管和下属员工必须做好以下几点：员工按计划推进工作；主管按关键节点检查；员工发现问题及时上报；主管发现偏差立即纠正；出现特殊情况调整计划；及时总结工作经验或教训。
计划的制定过程是对目标实现的逻辑验算过程，同时也是思路整理过程，如果仅为了有计划而定计划，计划将只会成一种形式。计划本身是一种目标和为达到目标所需过程的理想线性描述，是计划制订者为确保目标实现的一种思路，以及为达成目标而对资源的有效配置和过程安排。因此，计划的编制工作，特别是企业总体计划的编制必须符合企业的资源条件（目前资源和可获取资源）。此外，管理者还应清晰了解环节目标和部门目标在实施过程中，必须由外部提供支援的关键环节和关键点，以在必要时及时采取相应措施或提供必要帮助和支撑，推动各项计划工作的进展。
五、工作计划检查
通过检查或抽查可以了解决策贯彻情况、计划进展、任务进度、质量好坏、员工士气和工作状态；通过检查或抽查可以检验决策是否正确、计划是否周详、目标能否达成；通过检查或抽查可以评价员工工作成果。因此，检查、抽查切忌走形式、看表面、听汇报，必须充分准备，对照计划、标准、制度，看行为、查数据、盯死角。做到举一反三，见微知著。即能够透过现象看本质，把握企业运行的真实状况、了解员工的真实想法，解决员工的实际困难，以确保计划完成。
计划工作是一系列层次性计划组成的体系，互为条件，相互制约。计划制订的过程，本身就是一个企业资源分配和条件需求满足的过程。由于计划在制定过程中常受到企业现有资源的制约，以及外部环境和政策资源的变化等不可控因素的影响，我们有时要调整总体目标计划，反复修改并调整才能确定下来，把它设计成具有可操作性、可实现的执行计划。再者，由于许多计划制订时的不同步性，只有与之相关的其它计划得到确认后才能编制。
六、工作计划执行奖惩
实践表明，企业管理必须奖罚并举，而且奖罚有度。我们主张多奖少罚，一是奖励人数要多过惩罚人数，二是奖励金额要多过惩罚金额，让企业始终充满正能量。让员工“少犯错误多拿钱”就是这一做法的经验总结。
那么奖惩标准从何而来呢？一是企业规章制度，二是员工岗位工作标准，三是各类工作计划。标准事先确定，定了就严格执行。
计划是一项把意识、组织、制度和执行贯穿起来的重要工作。随着企业的发展，计划工作作为企业经济工作的一项重要内容，起着越来越重要的作用，它是目标的过程和结果的预演，是意识的量化，是洞察能力的体现，是组织工作的依据，是制度建设的参照物，是执行的坐标仪。在一定程度上计划工作的质量会影响到企业的发展思路和目标的实现。
七、工作计划完成总结
企业总结通常分为年度总结、项目总结、阶段总结、月度总结、周小结、日小结。总结通常包括四个部分：成绩、不足、不足的原因分析、不足的改进措施或建议。
成功缘于计划，成长缘于总结。良好的计划只是开端，持续总结才能不断进步。
有了思路才会有出路，思路演变为可执行的方案要借助于团队的智慧。执行中的计划更要养成在实践中反省的习惯，因为反省的过程就是一个计划的调整、完善和操作手段的丰富过程。世上没有完美的初始设计，计划也没有面面俱到的最佳方案。我们在工作中要逐步养成对信息去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的分析问题、判断问题和解决问题的能力，实现经验管理向科学、精细化管理的突破，全面提升企业的预知能力和应变能力，实现企业工作计划的科学性、可操作性和严肃性。
八、工作工作改善提高
管理持续改善是企业成长进步的唯一途径。
笔者曾为企业高管讲过《如何当好总经理》的教练课程，课中建议总经理要经常思考三件事：有没有更好的资源？有没有更好的方法?有没有更好的人才？思考之后用来干什么呢？改善管理！我们要求员工特别是管理人员必须每天每周每月每年做总结，总结用来干什么？改善管理！企业产品出了质量问题，要开分析会，查找原因，制订措施，目的是什么？改善管理！企业建立的各种会议制度，除了汇报工作、交流信息、布置任务之外，一定少不了一项：改善管理！
企业管理始于计划，终于改善，这应该成为企业管理人员人人知晓、个个明白的基本常识！
综合财务预算是企业计划工作体系的最终载体，是企业有限资源的分配方案和对企业阶段性目标的综合数量描述，是各环节、各部门综合计划工作的浓缩、可行性验算和实施经济参照坐标。各预期效率、效益指标是对计划工作质量的量化，表现为企业资本利用能力和竞争能力。最终形成的预期资产负债表、损益表和现金流量表是对综合计划工作效果的描述，也是企业综合基础管理能力达到一定高度的体现。因为一项综合财务预算是建立在对企业过去经营活动的清晰描述、对环境条件的充分认识、以及对企业可利用资源的配置能力等基础之上的，它是实现企业总体目标的过程经济载体。
