让企业变革发生的六个要素-企业常年管理顾问-金方略管理咨询公司

让企业变革发生的六个要素

企业的发展会经历若干个大大小小的台阶，从最初的原始积累开始，几千万到上亿、几个亿到上十亿、从私有化走向资本市场，期间还伴随着方向上的选择，要么迈过去，要么慢慢被温水煮死。很少有台阶是在不经意间就幸运迈过的，绝大多数时候都需要企业家主动发起变革，这时会有很多不寻常的迹象：过去几年平均４０％的增长突然在今年下降到２０％，或者核心人才的大面积流失，或者竞争对手在新领域取得了不寻常的业绩突破等等，因此首先需要企业家清醒地意识到需要产生变革。

一次成功的企业变革需要具备很多条件，有些条件极其复杂，例如正确的战略选择——它是市场趋势、竞争环境、资源禀赋及企业家长期积累的直觉洞察等许多要素交织在一起后反应出来的，甚至还会受到政治环境和自然环境等不确定因素的干扰。

总结起来，让企业变革，有以下六个非常关键的要素。

１、重新定义客户需求

有家公司制造高速线缆，原来只给下游的一些电子企业供货，偶然的机会开始给军方供货，这个新的机遇给公司的经营带来了很大的变化，毕竟军方客户与民营企业客户有相当大的差异。但仅仅知道多了一类客户是远远不够的，能够清楚地描绘客户需求产生的变化才是至关重要的。比如电子企业需要的可能仅仅是产品，用高速线缆做数据传输测试，客户关心的是性能、性价比。而军方客户需要的可能是稳定性、保密性，以及适用于军工装备独特的规格和系统要求，甚至需要给出针对性的产品接入方案与售后保障，相应的，其定价和利润空间会更高。这种变化带来的是对营销单元的重新设置、销售和服务人员的重新定义、研发生产标准的升级，与军方客户见面，需要提供的不是一两页的产品介绍，而是二三十页的解决方案建议书。

所以，重新定义客户需求，换个角度来讲，就是重新定义企业自身的产品和服务。这种变化并非颠覆性的，往往是在原有基础上的升级迭代或者重新梳理客户结构。比如原来只做几款产品，经过几年发展规模越来越大，尝试提供了一些产品组合，获得了很好的效果，一些配套的附加产品也整合进来了，这时候就可以重新定义公司为客户提供的价值，也就是从产品到解决方案的升级。再比如腾讯去年的组织架构调整，其实客户并无变化，但Ｂ端客户在整个客户群里面的分量明显不同了，对Ｂ端客户的重视必然会带来对客户需求的深入挖掘和理解，以及资源配置上的重新布局，这意味着对客户价值的重新认识也是定义客户需求的重要一环。换句话讲，客户需求就摆在那里，企业要不要去响应，投入多少资源去响应，这都是定义客户需求时需要回答的问题。

创造客户需求也好，满足客户需求也好，前提是清晰的定义客户需求，这是企业变革成功发生的首要条件。

２、树立成功的标志

企业家有一个了不起的特质就是敏锐的直觉。回顾成功企业家们的事迹，可以发现很多时候是讲不出道理来的，他们的成功可以被总结，却无法被复制。但除了一部分天赋以外，成为企业家的大部分特质是可以塑造的，这就落到了管理的问题。要更有效地利用直觉，就要对所谓的直觉有更清晰的描绘，转化为他人能够理解的行动纲领。

当我们意识到企业需要变革的时候，第一反应总是想到我们应该做什么。比如从提供单一产品升级为提供解决方案，我们往往迫不及待地开始讨论要给客户提供什么样的解决方案、内部需要如何调整、资源调配和协作分工，以及憧憬客户拿到解决方案就立刻在合同上签字。但在这一步和定义客户需求之间还缺了一个重要的环节——我们需要回答做到什么样子才算是企业实现升级了。推出解决方案并不算是企业升级的标志，解决方案类客户带来的营收占比超过３０％才更有意义，这是真正的成功标志的一部分。想达到营收占比超过３０％还会涉及时间的问题，一年达到和三年达到是截然不同的，经验告诉我们三年的目标会更有指向意义，而一年甚至一季度的目标会更有行动意义，两者都是成功标志的一部分。

所以，当我们意识到企业需要变革的时候，在讨论行动之前应该先明确描绘什么样算成功，一方面是中远期的成功状态，这与定义客户需求紧密相关，另一方面是近期的成功里程碑及其衡量标准，例如成功拿下一个头部客户。

现实行动中，第一个成功里程碑至关重要，就像骑自行车蹬的第一下。美国前财长亨利·保尔森总结他的成功经验：“我喜欢用同样的方法面对每一个挑战：先有一个大图景，再挑选能够迅速完成的第一个具体举措，以积聚能量，然后不懈的推进，给所有人设定紧张的进度表，否则太容易失去重点和动力。”

所以说，好的开始是成功的一半。

３、沟通与共识

企业不是企业家一个人的企业，企业家率领的不是一堆机器，而是一群鲜活的人，那么就不要期望简单地输入指令就能实现预想的效果。特别是在企业变革中，原有的秩序被打破，一些机制和惯性不再发挥作用，甚至造成阻碍，而新的秩序仍在探索尝试之中，这时各级管理者、带头人的主观作用就会极其重要。我们讲的定义客户需求、树立成功标志、搭建作战单元，如果不能得到各级管理者、带头人的准确理解与有效执行，那么就无法产生好的效果，甚至适得其反对企业造成伤害。

成功推动企业变革必须让大家知道目标、行动背后的为什么。我们反对以棋手自居的企业家，所有参与企业变革的核心人员都应该是一个团队，而不应该是一名棋手和一堆棋子。

４、制度变动

随着国际化程度的不断提高，企业在体制上大都也从计划控制模式走向了市场化运营模式，制度的约束力也越来越少。

而计划控制模式强调的是企业组织与政府相关部门的配合，即企业的组织结构必须满足政府职能部门工作的需要。

如政府部门人事管理上将人员分为干部与职员两种身份，企业就相应的把员工分为干部与员工两类不同的人事管理方式。

而市场化运作模式更多的是按人力资源管理市场化统一管理模式，不会人为把干部与员工分成两套不同的管理体系。

这种制度的变动推动了企业组织结构适应客户的需要，而不是适应上级单位或政府行政职能部门配套的需要。

５、市场环境变动

市场是推动企业组织变革的重要力量之一。

企业组织的有效性与可行性唯一的评价标准是市场，只有适应市场化的组织结构才能满足企业持续发展的需要。

从我国大型国有上市公司的组织变革来看，更多的采用了适应市场化的组织变革模式，如独立董事制的产生，战略委员会作用的不断加强，审计委员会或投资委员会的尽责机制等等，这些都推动了上市公司组织向市场化组织结构的转变。

特别是我国一些跨国经营的上市公司，他们在国外分子公司的组织结构更多的采用国际上比较规范的企业组织方式。