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中小型餐饮连锁公司股权激励分配实操方案

 
 
 
 

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摘要:本世纪,连锁企业是当今最成功的商业模式,如知名企业的永辉超市、海底捞、胖东来,福状元,鲁班张,如家、七天等等,连锁行业有句老话“开五家店赚钱,开十家店赔钱”,那么发展壮大... [查看详细]

中小型餐饮连锁公司股权激励分配实操方案

股权激励咨询公司


 

本世纪,连锁企业是当今最成功的商业模式,如知名企业的永辉超市、海底捞、胖东来,福状元,鲁班张,如家、七天等等,连锁行业有句老话“开五家店赚钱,开十家店赔钱”,那么发展壮大的他们是踩对了哪些路?
我们都知道连锁企业有一些难点:

1.缺乏独当一面的人才(店长)
2.店面的拓展复制(直营、代理、加盟)
3.管理机制的建设(公平的薪酬体系及晋升通道)

每一个店浪费的1块钱,一百家店就是1百元,那么有没有什么方法,可以让店长把店当做自己的来做?想必大家也了解过许多合伙人机制,让员工操心自己的事业,那么到底该如何实施?
很多做过各种激励的公司,发现没有效果,想必可能是方法不对,不论是永辉模式,还是海底捞模式,只有选择适合自己企业现阶段发展,才是最好的方案,也能有效落地!

针对连锁店100家以内的案例,一些简单的看法如下:

1、公司股权结构多层次布局,从总部拿出一部分股权做股权激励,设立持股平台,海氏评估出单店店长持股比例,从而确定连锁店与总部的持股关系。
2、对单店店长的股权通过买+赠送式的溢价2—3倍折算方式预售给店长,以免人才流失,在经营过程中自负盈亏。(单店店长在本店内享受一定比例在职分红,同时也在总部享受一定比例的股权分红)。
3、对于店长的股权考核一定要涉及人才培育项,实现团队复制,让有能力的员工创造价值开更多的分店,实现公司产值翻倍,市值倍增!(老店长对培育出来的新店在三至五年内享有一定比例的分红,所以老店长的薪酬=总部股权分红+老店在职分红+新店人才培育店面盈利分红,当培育出三个新店长则提升上一级,同时增持总部股权,培育出的新店盈利与其挂钩。)

通过层层设定,其产生利益及延伸利益终身与企业挂钩,如若离职则受损,从而捆绑人才。


 

【背景】某个餐饮连锁店,已经成立3年。公司已完成产品的试错测试,现在有3家直营店。创始人打算提速发展,开展连锁经营。

-- 连锁经营最大的难题就是人才。

-- 门店的复制,其实就是人才的复制。

-- 连锁餐饮普遍面临的难题是:人才招募难、人才培养难、人才留存难。

所以,对于这家餐饮连锁品牌来说,它必须解决的3个问题是:

这个公司在做股权设计的时候,采取了一个“3/6/9/10模式”。当然具体的数字在这里并不重要,我们主要是探讨这个模式背后的思路。

-- 第一个是“3”,这其实是为了解决单店店长从“为公司干”变成“为自己干”的问题。在餐饮行业,员工的工资水平普遍不高,所以合伙人的门槛不能搞太高。我们当时的做法,就是给表现优秀的店长送他所在单店的3个点的干股,而干股是不需要出钱的。当然,这里面是有条件的,并不是所有的店长都送,只有20%的表现优秀的店长才可以送。

-- 第二个“6”,是为了解决老店长带新店长的动力的问题。对于老店长带出来的新店长,公司会在新店里给老店长6个点的股份。但是这6个点的股份是买一送一的,老店长买一股,公司就送他一股。当然这个也是有上限的,假设新店需要100万投资,那么老店长最多可以投3万块钱。为什么要买一送一?一方面是对他金钱上出资的认可,而送的这一股,则是对他带出新店长的奖励和认可,这样子金钱和人力上的出资都激励到位,更能让店长一起同心合力把事业做大。

-- 第三个“9”,是为了奖励在带新店长上做出更大贡献的老店长。如果一个老店长带出来5个以上新店长的话,他就成为了区域经理,而区域经理在新店里面,可以有9个点的股份。当然这也是买一送一的模式。其实,在每一次的股权激励时,都是一次对店长身份的认可,第一个阶段是店长,第二个阶段就成了小的区域经理,第三个阶段就是区域经理。对于公司来说,除了股份,身份也是可以拿来激励的,这是一种精神上的激励。就像梁山泊108好汉,最后每个人都给封了一个官。这也是同样的道理。

第四个“10”,这是什么意思呢?就是那些经过考核的表现优秀的区域经理,可以给他们开放投资母体公司的机会。他们每年从公司分到的钱中拿出10%,按照母体公司的估值,购买公司的股票。假设我是这个区域的经理,去年我从公司分到了500万,那么我最多可以拿出50万元,按照公司的估值来购买股份。这样一来,全国所有的门店都有它的利益。这样的话,他的利益就很多元化。从一个单店的利益,到某个区域市场里的利益,到整个全国市场的利益,全都串起来了,这样就产生一个利益共同体。

从这个“3/6/9/10模式”,我们可以总结出连锁店股权激励的几个要素:

第一,连锁经营的股权激励,一种理想的状态是:“小盘放得开,大盘hold得住”。小盘放得开,是指小盘子里面要把利益名分都放出去,但是大盘要hold得住的话,就必须要有一整套的赋能系统。
第一,就是放低准入的门槛,同时要提高进阶的条件。企业在不同的发展阶段,不同的人背后的需求是不一样的。对于一家创业型企业,一开始店面也不多,未来也带有很大的不确定性。对于创始人来说,创业往往是拿自己人生的下半场去赌一把,所以他们更关注长期利益。但大部分的高管和员工更关注的是本金的安全,他们也不敢冒太大的风险。所以一开始的时候不能把门槛搞的太高,否则就玩不下去了。

第二,就是“分名分权分利”和“合心合利合业”的矛盾统一。中国有句老话叫“财散人聚,财聚人散”,创始人只有把钱和利分出去了,人才才会聚集起来,大家才能同心合力。所以,店长的股权激励是多层级的,从基本工资,到单店的分红,到区域的分红,再到全公司的分红,薪酬待遇是多元化的。公司把赚到的钱,拿出来跟伙伴们分享,在这种情况下,大家才能成为利益共同体,一起把事业做大。

第三,就是放低准入的门槛,同时要提高进阶的条件。企业在不同的发展阶段,不同的人背后的需求是不一样的。对于一家创业型企业,一开始店面也不多,未来也带有很大的不确定性。对于创始人来说,创业往往是拿自己人生的下半场去赌一把,所以他们更关注长期利益。但大部分的高管和员工更关注的是本金的安全,他们也不敢冒太大的风险。所以一开始的时候不能把门槛搞的太高,否则就玩不下去了。

很多人担心店长干一段时间以后就自己出去创业了,怎么办呢?其实人与人之间要长期的合作,靠的不是硬邦邦的捆绑,而是基于价值观和利益的软性绑定。很多人都有创业的冲动,但是创业是九死一生的事情,并不是每个人都能创业成功。

就像开餐饮店,假设你是一名店长,现在有两个选择:一个是自己出去开新店单干,一个是选择留在海底捞做一名店长。你会怎么选择?其实最后你会发现,可能做一个店长要比自己创业省心省力一些。

首先,海底捞的品牌跟自己新店的品牌的号召力完全不一样,可能海底捞的新店一开张就门庭若市,自己开的话就是门可罗雀。因为海底捞长期以来积累的品牌影响力,对客人的号召力完全不是一个等级的。

其次,自己开店,供应链太复杂了,自己一个单店的话,资金和实力都不容易搞掂,但是如果在海底捞,这些事情都不用操心,省心多了。

再次,IT管理系统也是一样,自己开店也很难搞掂。所以对于连锁企业来讲,一定要有整个赋能系统的支撑,比如供应链系统、品牌系统、IT数据管控系统,让店长觉得自己单干还不如帮你干。

所以很多时候找合伙人,看起来整合的是人,实际上背后的整合是梦想。如果你的梦想比他大,他发现跟你一起干有奔头,赚的钱更多,自然会好好跟你一起干。

 




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本文标题:《中小型餐饮连锁公司股权激励分配实操方案》
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