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为什么要实施企业竞聘上岗?企业竞聘上岗好处和企业竞聘上岗价值

 
 
 
 

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摘要:企业开发人才一直是个棘手的问题,从事人力资源咨询十几年,从本人经验来说,企业实行竞聘上岗还是对人才开发有正向效果。许多企业在人才招揽方面都喜欢采用内部晋升机,竞聘上岗,人... [查看详细]

为什么要实施企业竞聘上岗?企业竞聘上岗好处和企业竞聘上岗价值
       企业人才开发一直是个棘手的问题,从事人力资源咨询十几年,从本人经验来说,企业实行企业竞聘上岗还是对人才开发有正向效果。

       许多企业在人才招揽方面都喜欢采用内部晋升机制,而企业竞聘上岗就成为了内部晋升的一个科学有效的方法。当前,国内的大、中型国有企业人事制度改革正在向前推进,企业转型,需要建设一支可持续的人才队伍来维持人力资源的良性活力机制,使企业在激烈的市场竞争中更具实力。笔者认为很多企业都选择企业竞聘上岗方法是基于以下原因:
1、企业竞聘上岗好处之一精简人员
 
       有些企业岗位有限,冗员很多,这时就可以利用企业竞聘上岗精简人员,优化人力资源配置。有的企业不搞竞聘,采用一刀切的方法,用年龄、学历等硬件进行减员,但很可能把有经验、有真本事的人送到了竞争对手那里去。因此,不唯学历、不唯资历,通过公平竞争精简人员是比较明智的做法。
 
2、企业竞聘上岗好处之二发现优秀人才,做到“岗能”匹配
 
       通过竞聘活动,发现优秀人才,选择更适合的人到岗。只有岗位有足够的吸引力,才会有多人报名,形成竞争的局面。只有让不同的候选人在竞聘过程中充分表现自己,才能有机会发现他们在某些方面的才能。多人参加竞聘,才能比较好作出判断,从而提高人事决策的准确性。通过企业竞聘上岗活动,实际上是提供了一个使候选人展现其管理才能的机会,也是企业发现候选人管理才能的机会。
 
3、企业竞聘上岗好处之三转换用人机制
 
       一些国有企业或机关、事业单位,在干部配置时缺乏公开、公正的竞争机制,员工常常抱怨:用人的标准是什么?依据是什么?长此以往,就会形成这样的局面:一个干部被提拔之日,就是一批干部牢骚满腹之时。激励了一个,打击了一片。也许用人时的确做到了任人唯贤,领导的眼光也很锐利,但给员工的心理体验正好相反:领导就爱用自己身边的人!谁会搞关系,谁就得到提拔!人们要想找到被提拔的干部和领导之间的关系总是很容易的,要么是校友,要么是老乡,要么是老同事。
 
       对许多企业来讲,通过企业竞聘上岗转换用人机制,引入竞争模式,变“要我干”为“我要干”、从“干好干坏接着干”到“干不好别人干”,就会激活内部人力资源,发挥出人的潜能,其价值还是非常大的,多数实践了企业竞聘上岗的企业也都取得了很好的效果。基于这种目的企业竞聘上岗,重点环节在于过程的公平性。

4、企业竞聘上岗优点主要是:
 
-由于对组织中人员有比较充实和可靠的资料供分析比较,候选人的长处和弱点都看得比较清楚。因此,一般来说,人选比较准确。
-被提升的组织内成员对组织的历史、现状、目标以及现存的问题比较了解,能较快地胜任工作。
-可激励组织成员的上进心,努力充实提高其本身的知识和技能。
-组织成员感到有提升的可能,工作有变换的机会,可提高员工的兴趣和士气,使其有一个良好的工作情绪。
-可使组织对其成员的培训投资获得回收,获得比当初投资更多的培训投资效益。
 
5、企业竞聘上岗缺点主要是:
 
-当组织对未来所需主管人员的供需缺口比较大,即组积存在较多的主管空缺职位,而组织内部的主管人才储备或者是在量上不能满足需要,或者是在质上不符合职务要求时,如果仍然坚持从内部提升,就将会使组织既失去得到一流人才的机会。
-容易造成“近亲繁殖”。由于组织成员习惯了组织内的一些既定的做法,不易带来新的观念,而不断创新则是组织生存与发展的不可缺少的因素。
-因为提升的人员数量毕竟有限,若有些人条件大体相当,但有的被提升,而有的仍在原来的岗位,这样,没有被提升的人的积极性将会受到一定程度的挫伤。
-内升制法将导致遵循层级组织的体系,出现彼得定律所描述的结果。

6、企业竞聘上岗不良影响:
       企业用“内部企业竞聘上岗”机制,希望创造出更好的条件,让内部优秀人才得到重用,打破论资排辈的禁锢,激发企业活力。毫无疑问,这些是“内部竞聘”的正面价值。但是,非常值得注意的是,既然内部竞聘有“胜出者”,那就一定有更多的“失败者”。实践中,竞聘一结束,就会出现“营私舞弊”的猜忌,以及各种不良情绪。更糟糕的是,“失败者”的工作开始消极,甚至不少人选择离职,要知道,这些参与内部竞聘的员工,大多是企业的骨干,这种人才的流失,对企业来说是很大的损失,很多时候,还会影响企业的正常生产经营。
 
       关于这些不良影响的产生,金方略管理咨询认为,这和中国人的人格特点有关,无论是生活还是工作,关系和面子都很重要。我们看内部竞聘这种方式,它把多名候选人放在一起,把“能力”和“择优”作为关注点,公开的进行比较和选择。这样的结果就是,优胜者被认为“能力出众”,落败者被认为“技不如人”,失败的人不仅竞聘没成功,还可能丢了面子。还有就是,竞聘一般会设置好几个环节,每一环都需要付出努力,付出得越多,“赢”的渴望也就越强烈,如果最后失败,挫败感也就格外强烈。
 
       相对来说,假如我们身边有一名同事晋升了,或是得到领导提拔,我们还可以归结于关系,也能说他是运气好,自我安慰一下,一般还伤不到“自我价值感”。但是,一旦把同事的入选,和自己的落选归因到能力上,就一定会出现不良情绪,甚至带来困扰和痛苦。作为落败者,只能采取压抑、转移的方式进行自我调节,如果疏解不了,不少员工就会选择离职。
 
       金方略管理咨询说,作为企业领导,或人力资源,如果相应职位已经有理想人选了,就不要再做“内部竞聘”这种走过场的事儿,一定要尽量避免和防止“肯定一小片,打击一大片”的后果发生。
 
7、金方略管理咨询对企业竞聘上岗企业的建议:
 
第一条:在内部竞聘前,要明确任职资格和条件,划定候选人范围,摸透关键人才的心思,了解他们的职业发展目标,更要关注他们的心理需求。同时,要对可能出现的人才离职做好准备,提前计划好继任者或者接任者,这样可以最大幅度减小对企业的影响。
 
第二条:内部竞聘要多一些客观评判方法,少一些主观因素,尽可能提高透明度和公平感,做到让竞聘者口服心也服。比如,可以让竞聘的员工们同台面试,使用无领导的小组讨论等方式,让他们互相能看到对手的表现。还比如,可以适当让第三方介入,企业的人力资源则更多扮演组织者和服务者角色,避免出现营私舞弊的猜忌。
 
第三条:要明确内部竞聘的目的。在操作过程中,要强调“根据本岗位要求”选拔人才,也就是挑选“适合”的人,而不能聚焦在“能力”上,尤其是在公布结果时,不要说什么“根据个人综合能力表现”这类话。同时,也要让“落选者”通过竞聘有所收获,最好是竞聘职位的上级,或人力资源去沟通,公正客观地做评价与肯定,分析一下不适合竞聘岗位的原因,做好心理安抚,让他们了解自己的能力,也了解自己的优点和不足。比如,可以提供“能力诊断报告”,协助落败者进行职业生涯规划,如果有必要,还可以适当进行岗位调整。


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本文标题:《为什么要实施企业竞聘上岗?企业竞聘上岗好处和企业竞聘上岗价值》
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