为什么要实施企业竞聘上岗？企业竞聘上岗好处和企业竞聘上岗价值-核心人才队伍培养-金方略管理咨询公司

为什么要实施企业竞聘上岗？企业竞聘上岗好处和企业竞聘上岗价值

企业人才开发一直是个棘手的问题，从事人力资源咨询十几年，从本人经验来说，企业实行企业竞聘上岗还是对人才开发有正向效果。

许多企业在人才招揽方面都喜欢采用内部晋升机制，而企业竞聘上岗就成为了内部晋升的一个科学有效的方法。当前，国内的大、中型国有企业人事制度改革正在向前推进，企业转型，需要建设一支可持续的人才队伍来维持人力资源的良性活力机制，使企业在激烈的市场竞争中更具实力。笔者认为很多企业都选择企业竞聘上岗方法是基于以下原因：

1、企业竞聘上岗好处之一精简人员

有些企业岗位有限，冗员很多，这时就可以利用企业竞聘上岗精简人员，优化人力资源配置。有的企业不搞竞聘，采用一刀切的方法，用年龄、学历等硬件进行减员，但很可能把有经验、有真本事的人送到了竞争对手那里去。因此，不唯学历、不唯资历，通过公平竞争精简人员是比较明智的做法。

2、企业竞聘上岗好处之二发现优秀人才，做到“岗能”匹配

通过竞聘活动，发现优秀人才，选择更适合的人到岗。只有岗位有足够的吸引力，才会有多人报名，形成竞争的局面。只有让不同的候选人在竞聘过程中充分表现自己，才能有机会发现他们在某些方面的才能。多人参加竞聘，才能比较好作出判断，从而提高人事决策的准确性。通过企业竞聘上岗活动，实际上是提供了一个使候选人展现其管理才能的机会，也是企业发现候选人管理才能的机会。

3、企业竞聘上岗好处之三转换用人机制

一些国有企业或机关、事业单位，在干部配置时缺乏公开、公正的竞争机制，员工常常抱怨：用人的标准是什么？依据是什么？长此以往，就会形成这样的局面：一个干部被提拔之日，就是一批干部牢骚满腹之时。激励了一个，打击了一片。也许用人时的确做到了任人唯贤，领导的眼光也很锐利，但给员工的心理体验正好相反：领导就爱用自己身边的人！谁会搞关系，谁就得到提拔！人们要想找到被提拔的干部和领导之间的关系总是很容易的，要么是校友，要么是老乡，要么是老同事。

对许多企业来讲，通过企业竞聘上岗转换用人机制，引入竞争模式，变“要我干”为“我要干”、从“干好干坏接着干”到“干不好别人干”，就会激活内部人力资源，发挥出人的潜能，其价值还是非常大的，多数实践了企业竞聘上岗的企业也都取得了很好的效果。基于这种目的企业竞聘上岗，重点环节在于过程的公平性。

4、企业竞聘上岗优点主要是：

-由于对组织中人员有比较充实和可靠的资料供分析比较，候选人的长处和弱点都看得比较清楚。因此，一般来说，人选比较准确。
-被提升的组织内成员对组织的历史、现状、目标以及现存的问题比较了解，能较快地胜任工作。
-可激励组织成员的上进心，努力充实提高其本身的知识和技能。
-组织成员感到有提升的可能，工作有变换的机会，可提高员工的兴趣和士气，使其有一个良好的工作情绪。
-可使组织对其成员的培训投资获得回收，获得比当初投资更多的培训投资效益。

5、企业竞聘上岗缺点主要是：

-当组织对未来所需主管人员的供需缺口比较大，即组积存在较多的主管空缺职位，而组织内部的主管人才储备或者是在量上不能满足需要，或者是在质上不符合职务要求时，如果仍然坚持从内部提升，就将会使组织既失去得到一流人才的机会。

-容易造成“近亲繁殖”。由于组织成员习惯了组织内的一些既定的做法，不易带来新的观念，而不断创新则是组织生存与发展的不可缺少的因素。
-因为提升的人员数量毕竟有限，若有些人条件大体相当，但有的被提升，而有的仍在原来的岗位，这样，没有被提升的人的积极性将会受到一定程度的挫伤。

-内升制法将导致遵循层级组织的体系，出现彼得定律所描述的结果。

6、企业竞聘上岗不良影响：
企业用“内部企业竞聘上岗”机制，希望创造出更好的条件，让内部优秀人才得到重用，打破论资排辈的禁锢，激发企业活力。毫无疑问，这些是“内部竞聘”的正面价值。但是，非常值得注意的是，既然内部竞聘有“胜出者”，那就一定有更多的“失败者”。实践中，竞聘一结束，就会出现“营私舞弊”的猜忌，以及各种不良情绪。更糟糕的是，“失败者”的工作开始消极，甚至不少人选择离职，要知道，这些参与内部竞聘的员工，大多是企业的骨干，这种人才的流失，对企业来说是很大的损失，很多时候，还会影响企业的正常生产经营。

关于这些不良影响的产生，金方略管理咨询认为，这和中国人的人格特点有关，无论是生活还是工作，关系和面子都很重要。我们看内部竞聘这种方式，它把多名候选人放在一起，把“能力”和“择优”作为关注点，公开的进行比较和选择。这样的结果就是，优胜者被认为“能力出众”，落败者被认为“技不如人”，失败的人不仅竞聘没成功，还可能丢了面子。还有就是，竞聘一般会设置好几个环节，每一环都需要付出努力，付出得越多，“赢”的渴望也就越强烈，如果最后失败，挫败感也就格外强烈。

相对来说，假如我们身边有一名同事晋升了，或是得到领导提拔，我们还可以归结于关系，也能说他是运气好，自我安慰一下，一般还伤不到“自我价值感”。但是，一旦把同事的入选，和自己的落选归因到能力上，就一定会出现不良情绪，甚至带来困扰和痛苦。作为落败者，只能采取压抑、转移的方式进行自我调节，如果疏解不了，不少员工就会选择离职。

金方略管理咨询说，作为企业领导，或人力资源，如果相应职位已经有理想人选了，就不要再做“内部竞聘”这种走过场的事儿，一定要尽量避免和防止“肯定一小片，打击一大片”的后果发生。

7、金方略管理咨询对企业竞聘上岗企业的建议：

第一条：在内部竞聘前，要明确任职资格和条件，划定候选人范围，摸透关键人才的心思，了解他们的职业发展目标，更要关注他们的心理需求。同时，要对可能出现的人才离职做好准备，提前计划好继任者或者接任者，这样可以最大幅度减小对企业的影响。

第二条：内部竞聘要多一些客观评判方法，少一些主观因素，尽可能提高透明度和公平感，做到让竞聘者口服心也服。比如，可以让竞聘的员工们同台面试，使用无领导的小组讨论等方式，让他们互相能看到对手的表现。还比如，可以适当让第三方介入，企业的人力资源则更多扮演组织者和服务者角色，避免出现营私舞弊的猜忌。

第三条：要明确内部竞聘的目的。在操作过程中，要强调“根据本岗位要求”选拔人才，也就是挑选“适合”的人，而不能聚焦在“能力”上，尤其是在公布结果时，不要说什么“根据个人综合能力表现”这类话。同时，也要让“落选者”通过竞聘有所收获，最好是竞聘职位的上级，或人力资源去沟通，公正客观地做评价与肯定，分析一下不适合竞聘岗位的原因，做好心理安抚，让他们了解自己的能力，也了解自己的优点和不足。比如，可以提供“能力诊断报告”，协助落败者进行职业生涯规划，如果有必要，还可以适当进行岗位调整。