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首席执行官关于公司发展战略的讲话

 
 
 
 

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摘要:由于公司发展战略的调整,以及业务结构和组织结构的调整,我们将对公司经营班子成员的分工在现有基础做一个微调。下一阶段,为加强协同和沟通,公司管理层将分为两个组,第一个... [查看详细]

首席执行官关于公司发展战略的讲话

 
    由于公司发展战略的调整,以及业务结构和组织结构的调整,我们将对公司经营班子成员的分工在现有基础做一个微调。
下一阶段,为加强协同和沟通,公司管理层将分为两个组,第一个是光电业务组,由李总、于总、陈总和郭总组成,第二个组围绕公司发展战略和发展创新,成立管理组,由李总牵头,王云、邓飞、文建参加。


    在下一阶段运营当中,对光电业务方面的问题,将由光电业务组拿出方案递交公司经营班子进行最后讨论。围绕着公司发展战略、公司管理战略的调整和创新,由管理组做先期的调研,拿出方案。

    具体的分工,尹幸福负责公司的日常经营管理和运营的监督协调,负责公司的质量管理,分管奥运产品企划部。9月1日,市场整合以后,将对原产品企划部的定位进行调整,调整为奥运产品企划部。该部门将围绕奥运概念搜集各种光电相关信息,为入境和业务部门,在推出有奥运特色的产品方面,提供及时的、充足的信息支持,并且为一些有特色的奥运产品的形成做一些基础性的工作。总裁办公会议将对部门的定位、名称等予以进一步明确。
    李华副总裁分工负责入境市场发展筹划和业务管理,京外网络建设的研究与推动。分管营运管理部、日本部、美加部、欧一部、欧二部、欧亚部、亚大部、特种光电部。
    王云副总裁负责公司发展战略的研究,公司资本运营业务,公司投资项目的实施与管理。分管证券投资部。
    邓飞副总裁负责公司的财务计划与管理,公司投资规划及部分分子公司的管理,公司法律事务,分管财务部。
    邓飞副总裁负责光电市场经营管理,旅行社类分子公司管理,国内光电网络建设,分管整合以后所设立的部门。
    文建总助负责公司的行政管理和人力资源开发与管理,公司品牌的维护宣传与推广,分管总裁办公室、人力资源部。
    郭总总助负责公司信息化建设与管理,光电业务流程标准化建设,分管信息技术部。

    这些是在现有分工基础上做的一些微调,可能对分子公司管理调整大一些。实际上是希望旅行社类的分子公司在下一阶段整合过程当中,能够在业务层面上融入整体筹划。
    刚才李总的报告,既有对公司过去工作的全面回顾和总结,又有对公司内部和外部所面临的问题的深度思考,也有对公司未来发展的积极筹划。应该说,这个报告也花了很大的精力,是在充分调研、充分讨论的基础上提出的。通过这次会议,也希望大家对这个报告提出积极的意见和建议,我们进一步来丰富和完善,准确的定位我们今后的工作。

    李总的报告涉及一个很重要的问题,就是发展战略的调整。发展战略的调整看似变化不大,实质上出现了重心的转移。也就是说,我们依然是以资本运营为核心,高科技依然是公司发展的动力,但是最后的落点是要构建以光电为支柱的控股型现代企业。怎么看待这个问题?我在这儿谈谈我的认识,也便于大家在今后两天会议当中,进一步思考和讨论。

公司在三年半以前上市,加入了“资本俱乐部”,公司面临的压力主要是如何能够为资本市场所认可。作为一个上市公司,必须考虑其业绩是否能支撑上市公司的成长和可持续发展。三年多来,在资本市场的检验中,我们经受住了考验。三年多来,我们不断地调整,以应对产业市场和资本市场的检验,应该说拿到了合格证。但是从企业的发展来讲,最根本的是我们的核心业务。


    我们今天提出以光电为支柱,构建以光电为支柱的控股型现代企业,是不是意味着我们过去不重视光电,现在开始重视光电了呢?答案肯定是否定的。
    大家可以回顾一下,在当初,也就是在2018年底2019年初,从战略层面来讲,如果公司把人才物集中投放到光电行业的话,中就没有今天的局面,我们甚至不可能顺利完成再融资。但是在这三年多时间里,我们始终没有放弃对光电业务结构和队伍结构的调整。一方面我们在应对资本市场的检验和挑战,另一方面,我们在为光电主业的最终变革积蓄能量,做着各种准备。实事求是地讲,我们对光电业务的投入,从历史上来讲也是最大的时期。现在到了什么阶段?到了我们真正要去张扬我们核心业务的时候了。各方面的准备已经基本完成,光电业务从现在起要进入大举进攻阶段。

光电业务要分两块谈,一块入境光电,另外一块是中国光电。中国光电经历了一年多的准备和调整,有好多当事人都被调烦了,刚安顿下来又调了,但是没有这一系列调整,就不可能完成我们9月1号最终的整合。比如说,为什么当初把国内部、出境部整合到一起,现在又分开?现在的分开和原来意义上的分开是完全不同的。在整个调整过程中,每一次的调整都是一次过滤,一次筛选。我们整个中国光电市场,通过这次整合,加起来有278人。我想在中国没有一家光电市场有这么大规模的队伍。为什么?我们必须要做中国市场的无可争议的第一,如果做不到这个,一年以后,要不邓飞做检讨,要不我们就听他谈整合以后的经验。我们整个队伍从邓飞开始,一直到具体的人员,每个人的定位都已经完成了。我们的目标不是简单意义上的经过一年成为中国光电市场份额的第一,那不是我们的目的。我们的最终检验目标,是看这个第一的含金量有多大?和第二拉开了多大的距离?如果不能明显领先于第二,我认为没有达到我们的目的。


    市场的整合当然会带来一系列的调整。比如说公司总部员工这次有80人左右要和公司解除劳动合同,档案要进入人才交流中心。这是公司走向最终控股型管理很重要的一步。也就是说,要把光电市场整合成一个专业化的光电公司。

    目前这一阶段的整合将在体制上、队伍上完成调整。下一步从9月1日开始,光电市场必须能够在公司的业务增长过程当中,在公司利润的支撑方面,起到举足轻重的作用。同时,由于我们这么一种大的调整,必须让同业感受到明显的、巨大的压力,这是最基本的。也就是说,我们这次调整,对外是要采取主动进攻。

跟这相辅相成的,入境业务怎么办?中国市场整合后,公司将把注意力集中起来,对入境市场开始构筑新型的基础。我们也需要用一年甚至一年多时间的准备,真正有效地巩固入境市场的基础和优势。目前总体来讲,大家压力很大,很努力,很辛苦,但是我认为,是脆弱的。这种脆弱体现为我们经常无可奈何。由于不掌握上游资源,在竞争不断加剧的过程中,我们的操作难度越来越大,利润空间逐年被挤压。在这种情况下,我们有必要把每一个入境市场的客户进行非常具体的研究,拿出针对不同客户的对策。李总报告里提出,公司要加大对光电业务的支持力度,但决不是泛泛的多拨点钱那么简单。明年公司对入境市场的支持必须具体到客户上。比如说,日本部要拿出20个客户的名单,有些现在就是我们的客户,有些可能现在还不是我们的合作伙伴,他们现在究竟有多大的业务量?他们需要什么?必须研究清楚。公司对于每一个不同的客户,究竟怎么去跟他联手,怎么去支持?对于那些现在还不是我们客户但是有实力的境外批发商,我们怎么打动他?很简单,一方面我们要有的放矢去研究客户,接近客户,赢得客户,另一方面我们必须要打击同行,但是如果没有做到知己知彼的话,这都是盲目的。下一阶段,对于入境市场这种支持,应该是非常具体,非常明确的。希望部门提出非常细化的支持方案,但是必须有论证,有分析,有预期。半年下来、一年下来你达不到,要说清楚怎么回事。公司的管理必须从粗放型走向一种真正的紧扣具体业务的有的放矢,也只有这样,我们这种考核,才是真实的,对于我们业务管理干部的评价才真正有依据。


    因此,入境市场将成为公司下一阶段整合的重点,当然他完全不同于市场的整合。我们首先要做的一个工作,就是把客户研究透,把基础扎扎实实的稳固住。我们现在还不具备在入境市场方面,进行机构、人员整合的条件,但是我们必须要花一年或者一年多的时间来做这方面的准备。当然从最终发展来讲,有些东西不完全取决于我们,但是有一点是明确的,公司要走向控股型,将来入境市场同样会设立一个或者若干个专业化的光电公司,这取决于光电局。对于我们和外资合资旅行社的问题,目前要求一家旅行社只能搞一个合资,我们很难选择。在这种政策下,公司不可能搞合资旅行社,只有可能跟客户展开各种层面的全方位的合作。但是我相信,这条是守不住的,是早晚要变的。我们有可能在原有部门业务的基础上,成立公司控股的专业化入境光电公司。

    从公司发展战略的调整,实际上必须围绕着充分体现公司核心业务竞争能力。核心业务的竞争能力体现为你对于这个市场的占有率,体现为我们作为一种支柱产业,作为一种核心业务,在公司里不光是在营业收入方面所占的份额,更重要的最终要体现对公司业绩的支撑。但是我们也有思想准备,对于光电这块,我们首先还要加大投入。现在我们的对手就那么几家,大家应该说都很清楚。大家的招数也就那么几招。所以我们无论市场也好,入境市场也好,我们必须要研究我们的竞争对手,哪些方面是他的弱处,哪些方面是他最薄弱的环节?他哪儿疼我们必须打哪儿才行。所以要求一线的业务管理人员必须要去研究市场,研究对手,只有这样我们才有可能最终达成光电主业规模的扩张,同时加强对光电业务对公司业绩的支撑。

    对于光电业务的经营压力,要辩证地看。光电市场上,大家各有各的难处,都很难。但是有一点不太有利,我们的竞争对手当中有几家纯粹的国有企业,可以不惜代价,不顾结果的跟我们做最后的拼死挣扎。公司必须依靠综合实力抵御最激烈的竞争。这种竞争是不可能延续性的,通过这类竞争之后,最终会形成新的市场格局。从整体上说,对于这次调整,公司的光电从业人员必须达成高度的共识,并且要在行动上真正体现出来。在一个大型企业,公司对哪项业务进行侧重的调整,单纯从理论上认同是远远不够的,必须要拿出积极的对策。

    从公司来讲,我们鼓励创新,鼓励尝试,但是公司也得根据现实的发展不断进行调整。下一阶段,一方面要从工作上进行新的部署,另一方面,业务干部也要根据公司这种重新转移,重新审视自己。三年多来,公司对入境部门以及旅行社类分子公司的主要领导没有进行调整。但是下一步,肯定要根据公司的发展进行一定的调整。这不仅限于公司总部的业务部门,还包括控股的旅行社类子公司。当然我们不是绝对说了算,但是作为控股股东,我们只给为公司创造价值的人投赞成票。下一阶段,公司一方面要支持中国市场按照公司整合的要求去冲锋,去为公司赢得荣誉,另一方面,必须要全盘审视入境业务部门以及控股分子公司。调整的目的很简单,就是让企业更好地发展,保证业务的发展不会因为某个人或者一个班子而受到影响。

    虽然部门跟部门由于市场不同,基础不同,不能一概而论,但公司会考察部门的班子如何应对市场,如何筹划未来?一方面这是发展的契机,另一方面又是一个考验。这不仅是对入境部门、分子公司的班子的要求,对其他人都是一样的,甚至更严。明年一年下来,如果中国市场的整合达不到预期的效果,从耿军、陆铁钧、朱龙君、李京、胡华明、袁浩,最好的结果就是降职。这么至关重要的光电业务交给他们,与同行相比有哪一点不具备?是品牌问题,还是公司支持问题?还是基础问题?哪一点都具备了。做不好,将来必须进行调整,而且在发展过程中,如果个人的行为影响了公司全局的整合绝不能迁就。作为一个上市公司,每一个人都应该树立一个基本理念:我们的最高的利益就是公司利益。三年多来,大家付出了巨大的努力,尤其经营班子,确确实实在应对资本市场方面,付出了巨大的心血,给以股民、股东最好的回报。下个阶段,要在继续对股东、股民负责的基础上,适度加大对员工的回报,但不是对全体员工,而是那些对公司发展有价值的员工,真正落实以人为本。


    公司特别是总部绝大多数人员都是从事光电主业的,光电业的竞争是你不灭人家,人家就灭你。我们在研究同行,同行也在研究我们,也在有针对性地对我们进行压制和打击,就看谁先行一步。中有一点与别人完全不同,就是我们必须依靠综合优势去跟对手竞争。那种靠个人在市场上的影响力,单打独斗的年代早就结束了。三年半时间以来上市公司所走过的历程,也可以给在座的各位引发一些思考,无论哪个业务部门,必须要有公司全局的意识。在发展顺利的时候,要居安思危,以平常心对待公司,对待左邻右舍,在遇到困难的时候,公司会给予有利的支持。在目前整体的市场竞争激烈,而市场基础又极其脆弱的情况下,如果在公司内部不能够形成一种合力,我们的结果是必败无疑。反之,如果我们增强全局意识,增强协调性和全局观念,相互支持,相互理解,形成良好的氛围,我们将必胜无疑。

目前旅行社行业没有哪家企业已经形成了足够的成熟的优势,这是一个非常好的机会。公司根据内外部环境,对发展战略进行了一定的调整,大家要重新和公司一起进行筹划,促进整体的发展。大家不要只想着光电太难做了,钱太难挣了。这是没有任何意义的。第一,公司不可能放弃光电。第二,旅行社行业目前的状况是发展过程中的必然,他不可能永远这样。所以在目前的情况下,不只是市场,入境市场也要努力把蛋糕做大,提高市场占有率。现在把市场占有率提高,总有一天会卖出好价钱钱的。就好比我们现在重新去铺设一个网络,是要有大投入的,短期内也很可能没有及时的回报,但是这个网络是可以卖钱的,是值钱的。

    公司发展战略重心的确发生了转移,落点落在了以光电为支柱,最后的宾语是控股型现代企业。对于发展战略的调整变化,业务部门如果仍然该怎么干还怎么干,显然是不正常的。希望通过这次会议,真正达到明确战略,推动发展的目的。从我们以往三年多时间所走过的历程来看,我也相信,公司上下完全有理由,有可能达成共识,并且在今后的工作当中坚决地贯彻和落实。
    谢谢大家!



本文标题:《首席执行官关于公司发展战略的讲话》
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